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L’era delle aziende-piattaforma

The Platfirm Age su HBR

Questo mese in edicola è disponibile lo speciale allegato ad Harvard Business Review dedicato a The Platfirm Age, che ho avuto l’opportunità di curare in qualità di Direttore Editoriale sviluppando alcune intuizioni che già in questo blog avevo proposto nei mesi precedenti a partire dal post La #DigitalDisruption in 5 parole chiave (vedi in particolare:  Le grandi istituzioni davanti al baratro dell’”exit”. La risposta? PiattaformizzarsiPlatformicationMobile first per le reti vendita? La risposta di Heineken si chiama OpenBar). 

Rimando alla lettura del ricchissimo fascicolo disponibile online per gli approfondimenti di dettaglio, ma credo sia utile riprende alcuni elementi chiave che ho avuto modo di condividere e approfondire anche nel corso della seconda edizione di Biennale Innovazione che si è conclusa ieri.

Come nasce il concetto di Platfirm

All’interno dei molti e profondi cambiamenti legati alla trasformazione digitale e social, l’avvento delle aziende-piattaforma (nuovi modelli di business abilitati dal digitale) si sta delineando come uno dei più determinanti a livello globale. Il fenomeno si sta sviluppando con una tale rapidità che non molti sono consapevoli della sua importanza, ma non è fuori luogo, come fanno molti autorevoli osservatori, parlare di una nuova rivoluzione industriale: dopo l’era delle macchine che hanno dato impulso alla potenza fisica, la rivoluzione digitale estende il potere della intelligenza umana e la sua capacità di influenzare l’ambiente che abbiamo intorno.

Il modello organizzativo e di business delle aziende-piattaforma è di fatto quello alla base delle imprese contemporanee che crescono più in fretta, si espandono subito a livello globale e rivoluzionano le logiche sulle quali intere industrie si sono fondate per decenni. Un esempio? Che speranze potevano avere nel 2007 due individui senza risorse nanziarie di prendere d’assalto e sovvertire l’industria alberghiera? È quello che hanno fatto Brian Chesky e Joe Gebbia ideando la piattaforma di Airbnb, che dal nulla in soli 9 anni è arrivata a essere valutata 24 miliardi di dollari (più della catena Marriott e più di tutte le altre catene di hotel al mondo). Ma Airbnb (la cui storia è spesso citata quando si parla di questo argomento) non è un caso isolato. Il modello dell’azienda-piattaforma accomuna una quantità di organizzazioni il cui successo è straordinario e incontestabile – imprese quali Microsoft, Google, Apple, Intel, eBay, Amazon, Uber, Facebook.

Comprendere cosa differenzia queste imprese da quelle tradizionali, o come le aziende tradizionali possano gestire la trasformazione, diventa dunque essenziale e il fascicolo speciale di HBR è interamente dedicato a spiegarlo.

Un nuovo modello di business

Il tema è complesso, dal momento che l’avvento delle piattaforme costituisce una svolta epocale e sta influenzando il modo in cui le società avanzate costruiscono il valore, nonché quello con cui tutti noi comunichiamo, consumiamo e viviamo. Ma il fatto stesso che ognuno sia implicato nei processi estesi di networking su cui si fondano le aziende-piattaforma rende relativamente agevole intuire i meccanismi fondamentali del loro funzionamento.

In una frase presa da Platform Revolution, testo cruciale di riferimento ad opera Choudary, Parker e Van Alstyne (Choudary viene intervistato in questo stesso supplemento), l’azienda-piattaforma è: “un nuovo modello di business che usa la tecnologia per connettere persone, organizzazioni e risorse in un ecosistema interattivo in cui possono essere create e scambiate incredibili quantità di valore”.

L’aspetto più rilevante è che la piattaforma abilita interazioni fra produttori e consumatori di valore esterni all’impresa – come i casi eclatanti di Airbnb e Uber fanno capire al volo. Questo rappresenta una netta discontinuità rispetto ai modelli economici tradizionali, attivando percorsi non lineari di valorizzazione di cui possono beneficiare in forme diverse sia coloro che entrano nella piattaforma con fini co-produttivi, sia coloro che vi entrano per utilizzarne i servizi.

La trasformazione organizzativa da “firm” a “Plat-firm”
Se queste sono le dimensioni e le strategie che le aziende-piattaforma stanno sperimentando, possiamo cominciare a valutare la trasformazione che, a livello di dinamiche organizzative, questi nuovi paradigmi comportano. Volendo sintetizzare e rappresentare questo passaggio dalla “firm” alla “Plat-firm” possiamo richiamare due schemi semplificati, ma efficaci presenti in Shift (Haydn Shaughnessy), altro saggio chiave per decifrare l’emergenza delle piattaforme.

Classicamente, un’azienda può essere rappresentata secondo una catena del valore (alla Porter) che a partire dalla logistica di approvvigionamento (mercato) si struttura per consegnare un prodotto/servizio fornito ad un cliente erogando il valore promesso. Questa linea produttiva (tipicamente prodotto-centrica) necessita di un’infrastruttura tecnologica e processuale e di asset aziendali gestiti da funzioni specifiche a silos (risorse umane, procurement, ict, marketing, …) e con una leadership e un management gerarchici agiti attraverso culture, strutture e dinamiche a “comando e controllo”.

Costruire il prodotto e/o creare il consumatore (alla Drucker) è il focus del sistema operativo della “firm” (potremmo dire mutuando un’espressione tipica dell’industria software). Questa struttura tipica ha cominciato a essere erosa, progressivamente, dalle trasformazioni sociali, tecnologiche e di mercato che stanno mettendo in questione natura e dinamica di quello che (a partire dal teorema di Ronald Coase) siamo stati abituati a chiamare “azienda”, “impresa” o “organizzazione”.

Se l’impresa nasce classicamente per ridurre i costi transazionali di produzione internalizzando e organizzando relazioni e interazioni tra individui e realtà economiche e istituzionali, sottraendole di fatto al coordinamento dei mercati, le tecnologie che sono emerse in questi ultimi decenni, col diminuire i costi delle transazioni, rendono meno efficiente internalizzare le transazioni che, quindi, tornano ad essere negoziate tra “interno” ed “esterno” di ciò che chiamiamo impresa.

La messa in questione di questi confini caratterizza la natura e la dinamica di una “Plat-firm” che si struttura con un sistema operativo ed organizzativo a piattaforma, aperto attraverso servizi in cloud, connettori esterni come le api e protocolli di identity management. Il nucleo a piattaforma è un’architettura (hardware e software) che funziona da aggregatore (da hub) organizzando, in maniera ecosistemica e con effetti di rete, risorse, transazioni, relazioni tra individui e attori diversi (“consumatori”, “professionisti”, “imprese”, “istituzioni”, “business partner” etc) per cocreare valore.

Qui sta un secondo punto di shift che si lega a quello dei confini in equilibrio dinamico (tra dentro/fuori, controllo/libertà, centro/periferia): in una Platfirm, così come gli asset, anche la produzione del valore è spostata fuori dall’organizzazione e deriva dalla capacità di orchestrare le interazioni tra gli attori dell’ecosistema (ad esempio: i developer di Apple o Google, gli on-demand worker di CrowdFlower, i driver contractee di Uber, gli host di Airbnb, i merchant di Amazon e così via). Questa orchestrazione richiede, come si può intuire, nuovi stili di leadership (non più a comando e controllo, ma più a dinamiche di incentivo), nuove logiche di storytelling (massive transformative purpose), nuove strategie di business disruption (per adiacenze radicali anche lontano dai propri business core come hanno fatto Google e Apple), nuove logiche di servizio (a connessione costante con i consumatori grazie dispositivi pervasivi come smartphone, accessori, oggetti e ambienti in rete).

Interaction first: le scelte di Facebook, Vodafone, Philips, LinkedIn, Airbnb

Nel modello qui sommariamente accennato, l’approccio “interaction- first” assume che l’interazione tra produttori e consumatori è il meccanismo principale della creazione e dello scambio di valore sulle piattaforme. Le piattaforme sono motori di interazioni in grado di scalare quando ottimizzano il flusso di interazioni. Lo scopo di una piattaforma è massimizzare la ripetibilità e l’efficienza del cuore dell’interazione. Implementare scelte strategiche che migliorano l’abilità della piattaforma di favorire le interazioni è, quindi, un imperativo prioritario. Ogni scelta che riduce la sua abilità di favorire l’interazione centrale deve essere evitata. Questo è differente dall’approccio “user- first” perché il business deve gestire gli incentivi verso una molteplicità di utenti per assicurare efficienti interazioni e focalizzarsi su un solo utente non è sufficiente. È anche diverso dall’approccio “technology- first” per il fatto che la tecnologia ora è una conseguenza dell’interazione. La progettazione dell’interazione impone quale scelta e design di tecnologia potrà meglio intermediare l’interazione.

In questo quadro quadro assume, all’interno delle speciale HBR, particolare interesse l’ampio spazio dedicato ad un forum in cui  tre country manager italiani di aziende nativamente “platfirm” come Facebook (Luca Colombo), LinkedIn (Marcello Albergoni), e Airbnb (Matteo Stifanelli) e  due top executive di grandi multinazionali che stanno evolvendo rapidamente verso questi nuovi paradigmi disruptive, Vodafone (Barbara Cominelli, Direttore Commercial Operations & Digital di Vodafone Italia ) e Philips (Stefano Folli, CEO di Philips Italia, Israele e Grecia), descivono quali sono le caratteristiche fondamentali del loro DNA.

Ad esempio alla domanda relativa al sistema di filtri che in queste piattaforme è decisivo per agevolare le interazioni, Matteo Stifanelli risponde che Airbnb si basa su un sistema che connette persone simili, permettendo il match tra host e guest. I fattori che determinano l’ordine dei risultati della ricerca si possono suddividere nelle seguenti categorie: qualità dell’annuncio, esperienza di viaggio, facilità di prenotazione e preferenze degli ospiti.

Gli annunci che sono maggiormente in evidenza sono i migliori in termini di tasso di risposta, quantità e qualità delle recensioni: sintetizzando, l’annuncio di un bravo host, che ottiene ottime recensioni, sarà più facilmente rintracciabile dagli utenti attraverso le ricerche. Di conseguenza, ogni host è motivato nel pubblicare un annuncio che sia il più chiaro ed esauriente possibile, ma anche breve ed efficace. Non solo, ma il sistema permette ai guest, attraverso i filtri che si applicano nella ricerca, di trovare l’alloggio più adatto ai loro gusti ed esigenze. Airbnb informa i propri host attraverso il sito web, dando consigli su come migliorare i propri annunci e ottenere il massimo dalle prenotazioni: tra i fattori di successo ci sono i brevi tempi di risposta alle richieste degli utenti e un basso tasso di cancellazione delle prenotazioni.

Diverso il caso di Philips, in cui i filtri trovano applicazione all’interno del processo di consumerizzazione della salute in atto: la prevenzione svolge oggi un ruolo cruciale e gli individui sono sempre più responsabilizzati e coinvolti in prima persona nel prendersi cura della propria salute (le persone che fanno check up di controllo periodico sono passati dal 33% al 44% della popolazione italiana – Fonte GFK) per contrastare stili di vita poco salutari e la crescente ondata di malattie, diventate ormai croniche. Si attivano quindi meccanismi di filtro e customizzazione (attraverso tag), dove si “filtrano”, ad esempio, gli stili di vita, le abitudini alimentari e i parametri vitali degli individui nel rispetto della normativa sulla privacy. Philips, infatti, sta creando dispositivi e programmi che permettano al singolo individuo di misurare alcuni parametri per sviluppare la consapevolezza degli effetti dello stile di vita adottato sul proprio corpo; nel monitorare i progressi fatti sulla base degli obiettivi prefissati; nel mantenere la motivazione tramite programmi intelligenti sviluppati con l’aiuto di massimi esperti in campo medico e psicologico, personalizzati in base ai progressi personali e accompagnati da raccomandazioni ad hoc.

Ancora differente la prospettiva cui guarda a questo tema cruciale Facebook, il cui impegno è  sempre stato quello di rendere accessibili a ciascun utente i contenuti davvero rilevanti per le sue attività e per i suoi interessi. Da qui la continua ricerca di soluzioni tecnologiche e algoritmi che permettano di selezionare contenuti significativi per gli utenti. A titolo d’esempio si ricorda See First, applicazione che consente di mettere in ordine di priorità le storie, e fare in modo che gli utenti non perdano i post di un determinato amico/ pagina da lui selezionato. Inoltre, sulla base degli interessi e delle pagine seguite, l’applicazione ne suggerisce di nuove. La targetizzazione non perde tuttavia di vista gli interessi della singola persona: quando si parla di una comunicazione efficiente infatti il punto è soddisfare le necessità di un utente non solo come consumatore, ma anche come persona.

Al centro dell’attenzione di Vodafone si pone invece la trasformazione ecosistemica di tutti i canali in un’unica piattaforma coerente e convergente di interazioni diffuse all’interno della quale applicare un ‘portafoglio’ di filtri molto ricco.

Ad esempio si sta ridisegnando le properties digitali per trasformarle da piattaforme generiche differenziate per target e contenuti, a ‘luoghi’ di incontro definiti dall’interazione tra specfiche categorie di utenti grazie a comunicazioni mirate, a user-journey disegnati sulla base di navigazioni recenti e omni-channel e all’apertura verso audience e nicchie dfinite nel dettaglio.

Tra le altre cose vengono attivati sistemi di noti ca localizzati, per comunicare speci che offerte valide solo su alcune aree territoriali e/o attivare iniziative di co-marketing con partner locali. Ancora, i clienti Vodafone con piani tariffari e device differenti hanno la possibilità di vedere contenuti diversi e profilati. Si tratta di attività di device detection e customer profiling che si concretizzano in un bel risparmio di tempo, attenzione e – dunque – denaro per l’utente finale. Si è investito molto in strumenti di segmentazione e real time marketing proprio per offrire uno specfico prodotto o servizio esattamente nel micro momento in cui è necessario: per esempio un giga aggiuntivo in prossimità della scadenza del precedente o contestualmente all’acquisto di un contenuto video, un’offerta per le chiamate dall’estero quand il cliente si trova in prossimità dell’aereoporto, etc. Tutto questo ovviamente sempre nel rispetto del consenso dato dal cliente. Il risultato è un real time marketing molto più efficace e rilevante.

LinkedIn infine ha sviluppato una serie di consigli che si possono adottare per usare al meglio la piattaforma. Per esempio, per un job seeker è importante avere un solido network di connessioni e un profilo completo che lo rappresenti come professionista nel miglior modo possibile. I professionisti con un’immagine nel loro profilo hanno infatti la possibilità di essere visualizzati 7 volte di più del normale e i membri con almeno un’occupazione precedente all’interno del prfilo hanno 14 volte più probabilità di essere visualizzati per nuove opportunità di carriera. Mentre, per una compagnia è fondamentale avere una Company Page completa e aggiornata nella quale la società dovrà inserire contenuti interessanti per offrire informazioni significative sul proprio brand e prendere parte alle discussioni sui temi più importanti del proprio settore d’appartenenza.