A che punto siamo con la leadership

Qualche anno fa, per l’esattezza in data 11 febbraio 2009, Elisabetta Pasini in questo Blog annunciava la costituzione di un gruppo di lavoro dedicato a sviluppare il concetto di Open Leadership, con un post intitolato appunto I tre paradossi della Open Leadership. Del  gruppo  faceva parte  anche Paolo Bruttini, presidente di  Forma del Tempo  e membro di  Ariele, Associazione italiana di Psicosocioanalisi.

Un tema, quello della leadership,  al centro delle riflessioni dello Humanistic Management fin dalla sua nascita (vedi ad esempio la Decima Variazione Impermanente  del Manifesto dello Humanistic Management), sviluppato poi intorno al concetto di  Potere di convocazione formalizzato da uno dei padri fondatori dello Humanistic Management, Piero Trupia. Così viene definito nella Nona Variazione Impermanente  del  Manifesto dello Humanistic Management: “La convocazione è invito attivo; è suscitamento dell’iniziativa discorsiva dell’altro, a partire dal riconoscimento di principio della sua autorevolezza in quanto altro. E’ lo sviluppo di relazioni dialogiche, che si prendano carico non solo di usare utilmente un rapporto dato, ma di costruirne/ricostruirne le premesse. La cognitivizzazione del lavoro organizzato, definitivamente sancita dall’avvento di Internet, rende ancora più plausibile questo modo di intendere l’organizzazione. Nel simposio aziendale del XXI secolo, il modello generale di creazione e diffusione della conoscenza è la relazione a rete, in cui gli attori si legano, tramite strumenti condivisi, in   network  specifici di comunicazione. Tutto ciò però non deve lasciare in secondo piano la rilevanza del faccia a faccia. Poiché il lavoro cognitivo non si concentra in luoghi fisici designati, tendenzialmente separati dalla società, è difficile immaginare che, in quanto tale, possa agire come nucleo di processi di aggregazione sociale. C’è un rapporto funzionale stretto tra comunità virtuale e cenacolo fattuale. Quelle virtuali non sono comunità ma semplici collegamenti – non di rado maniacali – se non generano o se non sono complementari al contatto diretto, al lavoro gomito a gomito”.

E’ sulla base di questa proposta che ne L’intelligenza collaborativa  si definiscono le caratteristiche del leader convocativo, come agente determinante della trasformazione dell’azienda tradizionale in social organization (temi anticipati nel post Di cosa parliamo quando parliamo di #leadership in una social organization, ripreso anche ne Le parole chiave dello Humanistic Management – Convocazione).

Il Manifesto della Open Leadership

In questo quadro, mi ha fatto piacere ricevere una mail da parte di Paolo Bruttini, che così mi scrive: “Ho condiviso con Elisabetta Pasini il lavoro di ricerca sulle Leaderless Organization occupandomi fin dal 2008 della cultura wiki e delle implicazioni nelle organizzazioni economiche.  Dal 2010 ho cominciato a tenere corsi e seminari sui questi temi. Da subito nelle organizzazioni che con più attenzione si avvicinavano al tema venivano sollevate delle obiezioni di tipo culturale, riconducendo alla mentalità del management e della leadership dell’azienda, non sufficientemente aperta, l’impraticabilità della proposta. Poiché mi sono occupato di leadership sin dai primi anni 2000 con alcune pubblicazioni e molta pratica formativa e consulenziale, ho dedicato per un paio di anni le mie energie a comprendere quale concezione della leadership può essere funzionale al cambiamento 2.0.

Dunque insieme ad un consistente numero di colleghi abbiamo scritto un Manifesto sulla Open Leadership, che può essere considerato una proposta di articolazione unitaria di 5 macro tendenze: engaging leadership, distributed leadership, ethical leadership, leadership nel mondo lean, agile leadership.  Il manifesto è pubblicato da un mesetto sul sito   www.openleadership.it. Le 48 tesi del manifesto vedono un’articolazione concettuale molto estesa, focalizzando le teorie di riferimento per ognuna delle tesi sostenute. Inoltre tra meno di un mese uscirà un mio volume pubblicato con Ipsoa dal titolo Città dei capi. Dal capitale umano al capitale sociale: verso la open leadership.  Personalmente vedo questa ricerca come complementare alla tua ottima analisi sull’Humanistic Management e l’intelligenza collaborativa (che abbiamo peraltro citato negli  approfondimenti    della tesi 1)”.

Open Leadership e Leadership Convocativa

Una lettura delle 48 tesi del Manifesto conferma l’ipotesi di Paolo Bruttini: effettivamente moltissimi sono i punti di contatto fra le due proposte. Vediamone alcuni, lasciando poi al lettore che lo desideri la possibilità di trovare gli altri, come dicevo molto numerosi.

Le prime tre tesi, “Il leader non può più controllare” e le due seguenti che ne sono corollari, si ispirano direttamente sia a  Charlene Li, che nel volume Open   Leadership   indica (2010, p.8) “the biggest indicator of success as been an open mindset: the ability of leaders to let go of control at the right time, in the right place, and in the right amount”, sia “all’idea di un passaggio dallo Scientific Management allo   Humanistic Management che viene ampiamente sostenuto da Minghetti ne  L’Intelligenza Collaborativa   (2013)”. Aggiungo che il tema dell'”illusione del controllo” è un tema chiave discusso in   Nulla due volte (vedi anche: La sincerità di Alice e il realismo di Robinson – Alice annotata 24).

La tesi 8 fa riferimento al concetto di   Servant leadership   espresso da   Robert Greenleaf   che “negli anni 70 (The servant as leader, 1982), ha introdotto la concezione di una Leadership che è di servizio. Le caratteristiche sono tre 1) integrità 2) servizio senza porsi in primo piano 3) condivisione del potere”. Anche su questo punto c’è una perfetta coincidenza di punti di vista. Nel post sulla leadership citato sopra scrivevo infatti: “Nelle Community che costituiscono il fulcro delle nuove organizzazioni basate sulla collaborazione emergente, ci sono alcuni individui che ottengono più rispetto e attenzione di altri e di conseguenza hanno più influenza. Questi individui tuttavia non sono stati nominati da una qualche autorità superiore. Invece, il loro peso riflette l’approvazione liberamente data dei loro collaboratori. Un leader 2.0 è dunque un leader di servizio, un servant leader, come ci ricordava  Björn Negelman,  non avendo nessun potere di comando o sanzione”.

La tesi 9 insiste sul concetto di fiducia: “L’open leader ha una visione ottimistica delle altre persone e tende a fidarsi di esse. Tale positività si esprime in curiosità e umiltà nella relazione con l’altro. La fiducia significa sapere che i collaboratori si controlleranno. John Shook, Senior Advisor del Lean Enterprise Institute, sostiene che il leader in Toyota “1) Get each person to take initiative to solve problems and improve his or her job 2) Ensure that each person’s job is alligned to provide value for the customer and prosperity for the company”. Anche nel modello della social organization il tema della fiducia è centrale. Ad esempio ne L’intelligenza collaborativa scrivo che il definitivo abbandono del vecchio modello gerarchico, burocratico, autoritario e il passaggio alle nuove forme di social collaboration si registrano quando “fiducia, trasparenza, meritocrazia sono valori propugnati, diffusi, condivisi e realmente praticati da tutti. Per usare l’acronimo caro a Vala Afshar, l’organizzazione è divenuta S.O.C.I.A.L.: «sincere, open, collaborative, interested, authentic, likable»”.

La tesi 11 “Il leader sa interpretare il ruolo di catalizzatore. Non è il solo protagonista. Svolge una funzione di ispirazione, allineamento e supporto ai colleghi”, sintetizza alcuni elementi chiave della versione “catafatica” della leadership collaborativa, così come  tesi successive come ad esempio la 12, “I leader non devono pensare ai propri collaboratori come i genitori pensano ai figli (con una relazione top/down”), sono perfettamente coerenti con l”apofatica” della convocazione (ovvero con ciò che la leadership NON è). Trovo fra l’altro molto adeguata l’insistenza sulla necessità combattere strenuamente modelli paternalistici, assai diffusi in Italia, che tendono a mantenere i dipendenti in uno stato perpetuo di minorità e di dipendenza psicologica da padri-padroni superficiali e meschini, incapaci di valorizzare la capacità, il talento, la diversità dei “mutanti” che sono il motore dell’innovazione, della produttività e della creatività.

La tesi 18, “Il leader supporta i collaboratori nello sviluppo di processi auto-organizzativi. Tale supporto si esprime 1) come definizione di linee guida nella fase di impostazione 2) come astinenza nelle fasi successive”, enfatizza il fatto che  “L’auto-organizzazione in azienda ha l’obiettivo di valorizzare le differenze reciproche tra gli elementi al fine di raggiungere un’alta integrazione”. Una visione che si sposa ancora una volta perfettamente con valori chiave dello social organization come l’autonomia e l’autosviluppo (vedi su questo: Autonomia e Autosviluppo in una Social Organization – Alice annotata 44), da collegare strettamente alla tesi numero 20, che insiste sulla fondamentale importanza dell’Engagement, cui dedico un capitolo intero de L’intelligenza collaborativa, riprendendo quanto scritto nel post: Di cosa parliamo quando parliamo di #Engagement.