L’engagement dei dipendenti: una questione cruciale

Quando, nel mio lavoro di consulente, mi trovo in aziende pubbliche o private per supportarle nella trasformazione in social organization, la domanda che quasi sempre mi viene posta è: ok, ma come facciamo ad assicurarci il coinvolgimento, l’engagement, delle persone nel processo di cambiamento?

Ed in effetti è, quello dell’engagement, un tema cruciale, che ho cercato di illustrare nel post  Di cosa parliamo quando parliamo di #Engagement.

Per quanto riguarda in particolare la social organization, la mia risposta è contenuta nel volume L’intelligenza collaborativa, dove propongo metodi e strumenti specifici di change management fondati appunto sul coinvolgimento delle persone fin nelle primissime fasi di progettazione delle community aziendali di cui vogliamo siano membri attivi, utilizzandone i contributi in termini di co-generazione di valore. Come ho scritto nel post Community Management 2013: uno stato dell’arte, i risultati che si ottengono in termini di partecipazione al raggiungimento del lavoro collaborativo possono essere veramente straordinari.

Ma prima ancora di porsi la domanda sui rischi che si possono correre in termini di engagement quando si decide di affrontare la trasformazione di una famiglia professionale, di una funzione verticale, di un gruppo di progetto o addirittura dell’intera azienda in una community, sarebbe opportuno prendere atto di quanto sia pervasivo il dis-engagement nelle aziende tradizionali. Consapevolezza che da sola basterebbe a convincere qualunque persona dotata di buon senso a cercare nuove risposte in termini di sistemi organizzativi e gestionali e che porterebbe alla scoperta che proprio passare alla social organization è il modo migliore per ottenere engagement diffuso.

Un buon modo per acquisire questa consapevolezza consiste nel leggere i risultati del nuovo Rapporto Gallup su quanto siano coinvolti i lavoratori nelle organizzazioni americane, basato sul convincimento che il loro coinvolgimento (engagement) sia l’elemento decisivo per la generazione della produttività aziendale. Vediamone i risultati principali insieme: lascio poi ai singoli lettori il compito di fare i dovuti parallelismi con la situazione italiana.

Tre livelli di (dis)engagement

Nel corso degli ultimi decenni, Gallup ha intervistato oltre 25 milioni di persone impiegate in una vasta gamma di settori e organizzazioni, classificandole in tre categorie:

Engaged: “I dipendenti sono coinvolti, lavorano con passione e sentono un legame profondo con la loro azienda. Guidano l’innovazione e si impegnano per fare crescere l’impresa”.

Dis-engaged: “Dipendenti che permangono in uno stato di sonnambulismo durante la giornata lavorativa investendo tempo – ma non energia o passione – nel loro lavoro”.

Actively disengaged: “Dipendenti disimpegnati che non solo sono infelici sul lavoro, ma sono occupati ad agire la loro infelicità. Ogni giorno, questi lavoratori mettono in pericolo tutto quello che i loro colleghi sono impegnati realizzare.».

Cominciamo con il più costante e deprimente grafico dal rapporto Gallup: due terzi degli americani sono stati disimpegnati (dis-engaged) in una forma più o meno attiva negli ultimi 12 anni. “Un trend non esattamente promettente”, come commenta HBR. Peggio ancora, le persone non coinvolte spendono molto più tempo a vivere emozioni come la paura, lo stress e il dolore rispetto alle altre.

Viceversa, secondo Gallup (come anche secondo il comune buon senso, di cui peraltro notoriamente non c’è nulla di più scarso, specie nelle organizzazioni gestite con il paradigma del Comando e Controllo), più i lavoratori trascorrono il tempo utilizzando i loro punti di forza per fare un lavoro appagante, meno è probabile che trovino il tempo per essere infelici. In generale, l’engagement porta anche a meno assenteismo, oltre che a maggiore produttività e redditività.

Flessibilità e telelavoro

Se questo è il (desolate) quadro della situazione, come venirne fuori? E’ interessante notare che Gallup individua alcuni elementi a supporto del miglioramento del tasso di engagement che sono tutti riconducibili al modello della social organization. Punto di vista particolarmente interessante da assumere alla luce del fatto che le aziende maggiomente caratterizzate dalla presenza di lavoratori non coinvolti sono proprio quelle che meglio si prestano per una trasformazione in social organization in quanto sono:

di dimensioni medio-grandi;

molto disperse sul territorio nazionale o internazionale;

focalizzate su processi ad alta intensità di conoscenza;

tese ad acquisire i migliori talenti.

Innanzitutto Gallup indica l’orario flessibile come uno degli strumenti più efficaci per migliorare il tasso di engagement. Il lavoro flessibile è in aumento e sembra caratterizzare significativamente i dipendenti che cercano un equilibrio fra vita personale e professionale (worklife balance) più sopportabile.

Quindi rilancia il lavoro a distanza, che è diventato un tema caldo da quando il CEO di Yahoo Marissa Mayer ha bandito il concetto di “ufficio virtuale”. Tuttavia, lo studio Gallup  evidenzia come il telelavoro sia un fattore chiave nella responsabilizzazione dei dipendenti, per la loro la motivazione e produttività – in particolare ha rilevato che i lavoratori remoti sono più “engaged”  (32%) rispetto ai dipendenti che lavorano in loco (28%).

Trasformare i dipendenti in “ambassador” aziendali

Ma ciò che nel rapporto più evidenzia come l’aumento dell’engagement sia legato allo sviluppo di un nuovo modello di social organization, è la sezione finale, in cui Gallup individua 10 passi per trasformare i dipendenti non solo in persone “ingaggiate”, ma addirittura proattivamente tese a comunicare una visione positiva dell’azienda verso gli stakeholder.  Eccoli qui:

Riconoscere che tutti i dipendenti svolgono un ruolo chiave nel generare valore per il brand (la co-generazione di valore è un principio fondante la social organization, cfr. Capitolo 11 de L’intelligenza collaborativa).

Assicurarsi che le  comunicazioni interne siano coerenti con l’identità del marchio e la sua value proposition. Si tratta di una situazione naturale nelle aziende che stanno trasformando le loro Intranet 1.0 in Social Portal (cfr.  Capitolo 8 de L’intelligenza collaborativa e il post Dalla Intranet 1.0 al Social Portal).

Descrivere ciò che il brand rappresenta e quello che promette ai clienti (ad esempio attraverso una chiara social media policy, cfr.  il post su Social Media Policy sviluppato poi nel capitolo 10 de L’intelligenza collaborativa).

Consentire lo sviluppo di processi di lavoro collaborativo.

Utilizzare semplici strumenti di comunicazione per favorire la memorizzazione degli elementi base del brand. Gallup indica tradizionali modalità legate ad oggetti fisici come portafogli e portachiavi, ma è evidente che il lavoro in ambienti digitali offre enormi possibilità in questo senso, ad esempio attraverso semplici tecniche di gamification (cfr. Social learning: come le aziende impareranno a imparare. Intervista a Stefano Besana).

Verificare continuamente il grado di conoscenza dei dipendenti della value proposition: come sappiamo (vedi  Social HR, avviso ai naviganti: come evitare il fallimento delle community online) il continuo riallineamento sulla value proposition è un compito chiave del community management.

Assicurarsi che i nuovi dipendenti comprendano l’identità del brand e la value proposition. I processi di Talent Management 2.0 (che iniziano dall’employer branding e la social induction) sono quelli che meglio presidiano questo aspetto.

Assicurarsi che ogni dipendente capisca come il suo lavoro influenza l’esperienza del cliente. E’ quanto avviene naturalmente all’interno di community ispirate al modello Hub and Spoke (vedi su questo Dal management 1.0 alla social organization: una trasformazione in 4 mosse).

Valorizzare i dipendenti che amplificano la value proposition aziendale presso i clienti. Questo avviene naturalmente in aziende che ad esempio creano brand community per conversare con loro a vari fini: co-creazione del prodotto, customer care, eccetera (cfr. ad esempio  HR (e Banking) 2.0? Il caso di Banca Ifis).

Interpellare regolarmente i dipendenti sui modi nuovi e migliori per valorizzare la value proposition aziendale. Il modo migliore per fare questo è attraverso piattoforme di idea management o social innovation che sono diffuse in tutte le organizzazione arrivate ad un buon grado di sviluppo della loro evoluzione in social organization.