La situazione dell’Employer Brandig online in Italia

Una social media strategy per la Direzione Risorse Umane è possibile? Per rispondere a questa domanda  ho pubblicato una serie di post, partendo dall’osservazione che nel 2010 solo il 6% delle aziende (americane) usava i social media per il reclutamento. Oggi, questa percentuale è passata all’89%. Per un motivo molto semplice: le persone di maggiore talento, competenza, creatività e capacità di innovazione sono molto attive sui social media e sono più attratte da quelle realtà che mostrano di possedere modelli culturali e operativi coerenti con il mondo 2.0. Senza contare che alle aziende si offre la straordinaria opportunità di conoscere,  in maniera anche approfondita e a costo pressocchè zero, le persone prima di assumerle, interagendo con loro in Rete.

Tuttavia, una organizzazione che decide di proporsi in questo modo non può bluffare: deve avere autenticamente avviato un cammino di trasformazione in Social Organization, sostenuto da una social media strategy per le risorse umane distintiva, ovvero in grado di differenziarla da tutti gli altri competitor in lizza per ottenere l’attenzione dei potenziali candidati tramite LinkedIn, Facebook, Twitter, i blog e molti altri canali social.

Purtroppo anche le aziende più avvertite si fermano qui, all’Employer Branding vissuto più come una sorta di propaggine di un social media marketing spesso arruffone e solo retorico, che come parte di una vera strategia  globale di HR 2.0. Se poi guardiamo alla situazione italiana, il quadro è addirittura catastrofico. E’ stata pubblicata pochi giorni fa la seconda edizione della ricerca Employer Branding Online Awards Italy 100, che ha valutato come le maggiori società in Italia utilizzano il sito corporate per attrarre e fidelizzare i migliori talenti.

Lo studio, condotto da Lundquist, si è basato su un protocollo di 57 criteri, sviluppato sulla base dei risultati del questionario employer branding. Al questionario, che indagava cosa cercano gli utenti quando visitano siti aziendali in cerca di opportunità lavorative, hanno risposto oltre 450 persone da 57 Paesi. Risultati? Eccoli.

L’Italia – scrivono i ricercatori – fallisce la sfida dell’employer branding online: mentre chi cerca lavoro non si accontenta più soltanto di visitare i siti corporate delle società, ma vuole interagire attraverso i social media e trovare informazioni in mobilità, le aziende italiane continuano ad offrire soltanto le informazioni di base rispetto a carriera e inserimento in azienda, faticando a rinnovarsi nei modi di comunicare con i migliori talenti sul mercato del lavoro.

È una situazione senza alcun progresso rispetto a quella mappata dal primo studio di due anni fa. La maggior parte delle società italiane non sfruttano le potenzialità dei canali digitali per comunicare il proprio valore come datori di lavoro presso i dipendenti attuali e soprattutto potenziali. Soltanto una manciata di esse riescono ad essere competitive in tutti gli aspetti valutati dall’analisi, inserendosi a testa alta in uno scenario europeo, pur nella generale assenza di chiare strategie legate allo sfruttamento dei social media.

Gruppo Hera vince con 79,25 punti su 100 seguita da Telecom Italia (72) e Eni (57,25); a livello europeo è Allianz a spuntarla, ma la competizione è molto più livellata verso l’alto.

Soltanto le prime 8 società in classifica ottengono più di 50 punti sui 100 disponibili, punteggio che contraddistingue un sito di buon livello. La media italiana è di soli 28 punti, contro i 31 della prima edizione della ricerca, risalente al 2010.

I risultati italiani vanno analizzati anche nel contesto della ricerca Lundquist Employer Branding Online Awards Europe 100, che prende in considerazione le 100 società più importanti in Europa (incluse nell’indice FTSE Eurotop 100). La media europea, di 46 punti è superiore di ben 18 punti rispetto a quella italiana e denota una generale attenzione verso l’employer branding online da
parte di tutte le aziende: sono infatti ben 40 le società ad ottenere più di 50 punti nella classifica.

Il caso Hera

Ancora più interessante appare dunque il caso di Hera, tra le principali multiutility italiane che opera in servizi fondamentali a garantire lo sviluppo del territorio e delle comunità servite. Fin dalla nascita, nel 2002, Hera ha rappresentato la prima esperienza nazionale di aggregazione di aziende municipalizzate (11 operanti in Emilia-Romagna) in un’unica multiutility capace di creare una vera e propria “industria dei servizi pubblici”. Nel tempo ha proseguito in un cammino di crescita costante ma equilibrato, attraverso l’incorporazione nel Gruppo di altre società operanti negli stessi ambiti di attività. Oggi il Gruppo opera principalmente in tre settori: Ambiente (raccolta e smaltimento rifiuti), Servizi Energetici (distribuzione e vendita di gas ed energia elettrica) e Servizi Idrici (acquedotto, fognatura e depurazione); conta circa 6.700 dipendenti e lavora ogni giorno per salvaguardare le risorse ambientali e rispondere a esigenze e bisogni di oltre 3 milioni di cittadini.

Ho dunque intervistato Giancarlo Campri – Direttore Centrale Personale e Organizzazione, nel quadro della rassegna di case history che testimoniano come anche in Italia una funzione HR 2.0 sia possibile.

MM: Hera ha vinto quest’anno il Premio Employer Branding Online Awards Italy 100, assegnato da Lundquist. Hera si è segnalata per il suo innovativo approccio in un quadro fra l’altro piuttosto sconfortante: “le principali società italiane si trovano maggiormente in difficoltà proprio rispetto al bisogno degli utenti di interagire tra di loro e con le aziende sui social media”, è il risultato dello studio Lundquist. Vuole spiegare più in dettaglio quali sono state le caratteristiche vincenti del progetto Hera?

Nell’edizione 2011 Hera si era classificata ‘solo’ al quarto posto, motivo per cui quest’anno si è aggiudicata anche la menzione di “Best Improver”, cioè la società che ha avuto il miglioramento più deciso rispetto agli altri. Per gli esperti di Lundquist, come si legge nella motivazione del premio, la multiutility ha soddisfatto pienamente tutti i requisiti di valutazione sulla comunicazione delle informazioni utili a capire cosa significa lavorare in Hera: organizzazione, aree di business, opportunità, percorsi di carriera, coerenza con valori etici e responsabilità sociale in azienda.

Tra i 57 criteri usati per stilare la classifica ci sono l’esaustività della sezione, l’integrazione con rapidi link alle altre sezioni del sito (Responsabilità Sociale e Corporate Governance, per esempio), la facilità d’uso per l’utente, l’attrattività con contenuti multimediali, la concretezza e la specificità nell’individuare un target di riferimento.

MM: E’ d’accordo nel ritenere che questo progetto rappresenta l’architrave di un processo che tende a far divenire Hera una “social organization”, ovvero “una impresa che consente ad un vasto numero di persone di lavorare collettivamente valorizzando al massimo grado le singole riserve di competenza, talento, creatività ed energia”?

La sezione online che ci riguarda più da vicino, “Lavorare nel Gruppo”, è stata l’occasione per noi per raccontare il mondo Hera e descrivere non solo le offerte di lavoro, ma soprattutto i valori e i rapporti che si vivono in azienda, le modalità di sviluppo, formazione e gestione delle nostre persone.

L’approccio che abbiamo utilizzato nella preparazione della sezione (e più in generale in tutte le attività che svolgiamo) è stato quello di condividere idee, saperi, spunti e anche criticità. Siamo convinti che più contributi insieme possano dar vita a
idee migliori e innovative. Crediamo molto nel lavoro di squadra e siamo certi di aver ottenuto questo risultato grazie all’apporto di tutti.

Negli ultimi anni le nostre persone si sono rese protagoniste attive nel proporre, organizzare e seguire iniziative o attività che hanno impattato l’intera azienda. Per citarne solo alcuni esempi, il portale interno è stato oggetto nel 2010 di un restyling: le persone sono state coinvolte in interviste qualitative per avere suggerimenti su modifiche da apportare o su elementi da aggiungere. Dopo le varie implementazioni e a distanza di un anno, sono stati distribuiti dei questionari qualitativi e sono stati organizzati dei focus group per capire il gradimento. I risultati sono stati importanti e positivi.

Un progetto di cui siamo molto orgogliosi è il percorso “Da obbligo a risorsa”, strutturato in collaborazione con la Direzione Corporate Social Responsibility  che, attraverso moduli e-learning e la creazione di fumetti ad hoc, vuole far conoscere i modi i cui le persone disabili leggono, scrivono, studiano e lavorano.

Un’altra iniziativa che ha molto successo è “Volontari Hera per iniziative volte a sviluppare progetti solidali. Infine, vorrei citare la nuovissima sezione del sito “Elimina la bolletta, regala un albero alla tua città”, progetto che nasce dalla collaborazione tra Hera Comm e DCSR per invitare i clienti a utilizzare le bollette online.

MM: In una social organization la creazione di valore sociale passa attraverso la capacità di generare la cosiddetta “mass collaboration”, sfruttando le enormi potenzialità dei social media, attraverso l’istituzione di community collaborative. Ci riferiamo dunque al prodotto dell’interazione di tre fattori: i social media, le community e la “purpose”, la proposizione di valore. In questo quadro quali e quante community collaborative sono attive (o pensate di attivare nel prossimo futuro) nel quadro del sistema di comunicazione social che state sviluppando? Ovvero, chi e come collabora per il cambiamento? Esistono ad esempio community per specifici progetti, community funzionali, eccetera?

Attualmente sono già attive diverse community e a breve ne saranno attivate altre: l’aspetto più interessante è che dalla creazione a livello centrale di queste community, adesso arrivano richieste spontanee di attivazione da parte dei dipendenti che sentono il bisogno di condividere i propri saperi e confrontarsi con i colleghi.

Le community attive sono al momento 3 e ognuna coinvolge diverse centinaia di persone; al loro interno c’è un pool di esperti che si occupa della verifica dei contenuti, della moderazione dei commenti e della valutazione dei suggerimenti.

Al momento le nostre community seguono ambiti operativi, ma vorremo allargare anche ad altre funzioni l’adozione di canali collaborativi, ad esempio sperimentando una piattaforma collaborativa in ambito HR.

MM: Come si connota la proposta di valore che definisce la vision e gli obiettivi di ciascuna community? Es.: obiettivi di miglioramento di prodotto/processo, education, diffusione e aggiornamento continuo di best pratices, ecc. 

Sapere, crescere e innovare: questo è ciò che i dipendenti trovano come “proposal” per l’uso degli strumenti collaborativi.

MM: Quali e quanti  social media supportano le attività collaborative? Es.: corporate blog, wiki, forum, applicazioni 2.0, integrate alla Intranet…

Oltre alla intranet accessibile a tutti i dipendenti, costruita su una piattaforma CMS, utilizziamo software open source per la collaborazione che fornisce strumenti quali wiki, blog e forum. Ad esempio, nell’ambito della comunità gestione clienti, è molto popolare la sezione del forum dedicata ai suggerimenti per il miglioramento delle istruzioni operative raccolte e pubblicate successivamente sul wiki.

Hera, inoltre, opera in un vasto territorio che va da Modena a Pesaro e, per limitare gli spostamenti territoriali e ottimizzare la gestione del tempo, utilizziamo ormai da tempo un sistema strutturato di video conferenza.

Anche verso i nostri clienti sono stati attivati una serie di canali di comunicazione interattivi come ad esempio la chat online, che consente alle persone di avere “in diretta” le informazioni su Bilancio di Sostenibilità, tariffe e qualità dell’acqua, processo di selezione e Investor Relations. E’ stata sviluppata anche l’app per smartphone e tablet il “Rifiutologo”, che consente alle persone d capire come differenziare i rifiuti, con spiegazioni chiare su come vanno suddivisi e riciclati i materiali; grazie al GPS è possibile trovare la stazione ecologica più vicina e avere informazioni dettagliate su orari e materiali trattati. Inoltre, è possibile contribuire al miglioramento della guida segnalando nuovi materiali.

Il Gruppo Hera è poi presente con un canale istituzionale su Youtube: i video caricati sono oltre 500 e vengono utilizzati sia all’interno che all’esterno per dialogare e informare i dipendenti.Un altro social network su cui siamo presenti è LinkedIn, dove abbiamo una company page e dove le persone si sono iscritte in modo spontaneo.

Stiamo esplorando le possibilità offerte dal nuovo social Pinterest, dove possiamo condividere foto delle nostre sedi e attività e dove abbiamo creato delle bacheche legate ai temi ambientali.

MM: Quale è il grado di formalizzazione delle modalità di coordinamento e gestione delle community ?

Essendo il wiki uno strumento collaborativo, ogni membro può portare il proprio contributo. Tuttavia, ogni pagina, oltre ad essere categorizzata da una serie di tag, è linkata alla pagina dedicata all’autore che è per tanto il responsabile dei contenuti inseriti.

Ogni comunità si sviluppa attorno a uno stretto nucleo di persone, il team di redazione, che oltre ad essere costituito da esperti del tema trattato, si occupa di supervisionare il rispetto delle policy e l’engagement delle persone, e di diffonderne i contenuti.

MM: Quali sono i parametri di misurazione del ROI di ciascuna community rispetto al raggiungimento di specifici obiettivi aziendali?

Ad oggi non esiste un calcolo economico sul Roi relativo alle comunità, ma abbiamo evidenza sul grado di raggiungimento degli obiettivi dei vari progetti, che sono inseriti all’interno del processo di Balance scorecard del Gruppo (analogamente a quanto accade nel caso Ottica Avanzi, ndr).

MM: Una social organization è connotata da alcuni principi-guida, come quelli elencati nelle Parole Chiave dello Humanistic Management 2.0. Quali sono quelli più presenti in Hera  e in quale modo specifico si realizzano (nel sistema organizzativo, nelle prassi operative, nella cultura aziendale, nel sistema di leadership e di competenze, eccetera)?

Innanzitutto indicherei l’Apertura dei confini organizzativi. Hera, fin dalla sua fondazione nel 2002 (grazie alla fusione di 11 aziende ex-municipalizzate operanti in Emilia-Romagna), ha adottato un sistema di gestione della conoscenza che impatta anche sull’organizzazione, formazione e sviluppo delle persone, consentendo la massima diffusione delle informazioni a tutti i livelli. Lo sviluppo di nuove competenze avviene attraverso un processo che ne prevede la diffusione non solo per aree o per unità di budget separate, ma garantisce una ricomposizione trasversale dei saperi aziendali; i confini organizzativi pertanto non costituiscono una barriera, ma attraverso iniziative formali e informali si favorisce a tutti i livelli la possibilità di accesso e capitalizzazione della conoscenza.

La strategia di Hera si colloca all’interno di un approccio multi-stakeholder oriented, caratterizzato da un forte coinvolgimento di tutti i soggetti portatori di interesse verso il Gruppo, che avviene attraverso un dialogo aperto e costante su tutti i principali processi aziendali. I valori, la missione e il codice etico di Hera, messi a fuoco anche attraverso il contributo dei dipendenti, sono al centro di questo rapporto, e costituiscono la base di ogni azione e relazione tra azienda e stakeholder interni ed esterni.

Mi piace poi sottolineare un principio importante dello Humanistic Management  2.0 il prendersi cura. Con la fondazione di HerAcademy, la Corporate University del Gruppo , avvenuta nel 2011, si sono ulteriormente sviluppati e rafforzati i rapporti con le università e le scuole, in particolare del nostro territorio, attraverso iniziative come i seminari rivolti al management aziendale con la partecipazione di docenti universitari, esperti internazionali e testimoni aziendali, che hanno fatto il punto sugli scenari economici e normativi di riferimento del nostro settore.

Ancora potrei citare “Hera ti insegna un mestiere”, un percorso di apprendimento rivolto a giovani diplomati realizzato da docenti interni, finalizzato, attraverso la diffusione del know how legato ai mestieri tipici del Gruppo, a valorizzarne la preparazione professionale in termini propedeutici al loro inserimento nel mondo del lavoro.

Vanno infine ricordate le  iniziative di orientamento universitario rivolte ai figli dei dipendenti del Gruppo e le collaborazioni con altre aziende nella condivisione dei saperi (ad esempio corsi interaziendali e study tour – nazionali e internazionali).

MM: Dunque Apertura, Cura e aggiungerei Etica, declinata come massimo rispetto e valorizzazione del rapporto con tutti gli stekeholder. Dovendo scegliere un ultimo principio 2.0 che permea la cultura aziendale di Hera quale indicherebbe?

La Creatività. Nel corso del 2011 sono state attivate diverse iniziative creative che hanno coinvolto a più livelli i dipendenti del Gruppo. Ad esempio la sezione “Lavorare nel Gruppo” è stata arricchita di contenuti interattivi come giochi, quiz e video. Ne è un esempio il video “Ci mettiamo passione”, nato dall’idea di mostrare lo staff della Direzione Personale e Organizzazione sotto un altro punto di vista. Il video racconta infatti le passioni e gli hobby dei 40 partecipanti. Grande partecipazione attiva si è avuta anche nell’ideazione delle “Storie Hera”, racconti che descrivono i processi del Gruppo attraverso un lessico noir che spinge i lettori a vestire i panni dell’investigatore per scoprire la “realtà” Hera; di HERApuzzle e del quiz “Quanto sei Hera compatibile”.

MM: Ultimo tema: passare da un modello organizzativo top down ad uno tendenzialmente orizzontale e collaborativo, richiede un impegno rilevante non solo sotto il profilo tecnologico ma sotto quello del rinnovamento di politiche e strumenti di HR (formazione, comunicazione, modello delle competenze, sistemi retributivi, eccetera). E’ impensabile del resto che una realtà che si afferma per le sue modalità innovative di Employer Branding 2.0, non stia lavorando per rendere coerente anche l’ambiente interno in cui si troveranno ad operare i giovani talenti così attratti. Come si sta muovendo la funzione HR di HERA su questo fronte?

Nel corso degli ultimi anni sono stati definiti e introdotti modelli originali e innovativi per la gestione della conoscenza e dei processi di apprendimento organizzativo quali ad esempio la Scuola dei Mestieri e le Comunità di Pratica.

La Scuola dei Mestieri nasce proprio per valorizzare, le competenze “pratiche” acquisite sul campo, che difficilmente possono essere apprese in contesti scolastici. In questo modo si riesce a mantenere e sviluppare nel tempo il sapere aziendale, riconoscendo il ruolo delle persone che diventano i “master”, gli esperti a cui fare riferimento.

Da sempre le differenze presenti all’interno del Gruppo sono state considerate un valore più che una criticità, e i processi evolutivi si sono basati sull’utilizzo delle migliori pratiche e sul miglioramento continuo.

In quest’ambito le Comunità di Pratica, essendo un esempio non formale di KM sostenibile, favoriscono lo sviluppo spontaneo (e la strutturazione) di relazioni tra dipendenti appartenenti a uno stesso ambito lavorativo; servono come momenti di confronto e condivisione di esperienze e conoscenze e quindi di apprendimento organizzativo, nonché per sviluppare il senso di appartenenza, favorendo la condivisione di obiettivi, valori e principi etici. Come esempio citiamo la CoP per condividere l’esperienza e le conoscenze degli operatori di back e front office, funzionale ad aumentare lo scambio di buone prassi e di risoluzione dei problemi, uniformando ai livelli più alti le modalità operative della gestione dei clienti. Inoltre, anche per favorire l’utilizzo di nuovi strumenti informatici nelle reti di distribuzione, è stato attivato un forum che coinvolge circa 400 dipendenti: un canale di confronto per eventuali dubbi, domande e osservazioni.

Per noi il cambiamento viene gestito anche attraverso le molteplici iniziative formative a cui i dipendenti sono chiamati a partecipare: corsi in aula, seminari, workshop, sessioni e-learning , “passaparola”, forum.

Nel 2010 abbiamo lanciato il Modello di Leadership, che descrive i comportamenti basilari che mettono in pratica la nostra missione e i nostri valori. Rafforzando il legame tra comportamenti attesi e le modalità di raggiungimento degli obiettivi, il modello rappresenta pertanto la bussola di riferimento per il lavoro quotidiano di tutti noi, con particolare riferimento alle relazioni all’interno dell’impresa.

Dal punto di vista quantitativo mi piace ricordare che le molteplici iniziative formative in cui i dipendenti sono coinvolti, già citate, danno una media delle ore di formazione
pro capite ai livelli più alti di settore: circa 28 ore.