Il Social Learning, cuore pulsante di una social media strategy per l'HR 2.0
Dopo aver visto come si possa dispiegare una social media strategy per le risorse umane rispetto ai processi di Employer Branding, Recruiting e Screening, arriviamo al cuore pulsante di un modello di HR che si voglia ispirare ai criteri dello Humanistic Management 2.0: il Social Learning.
Come osservano gli estensori del Social Business Manifesto, "il Social Learning non è un nuovo trend. I modelli di apprendimento come quelli delle corporazioni, delle gilde e dell’apprendistato hanno invocato molto tempo fa quello che noi oggi chiamiamo Social Learning. Andando ancora più indietro nel tempo, i primi filosofi praticavano quasi esclusivamente il Social Learning, come ci ricordano molto bene le storie che ancora si raccontano su Socrate, Platone e Aristotele. Ciò che c’è – oggi – di veramente innovativo è la scala sulla quale possiamo essere coinvolti in un processo di Social Learning. Le tecnologie basate sul web riducono moltissimo le barriere che i discenti erano costretti ad affrontare nel passato (tempo e geografia sono solo due delle molte possibili variabili che possiamo utilizzare come esempio): con lo sviluppo dei social network e di strumenti come Skype, Google Talk e i device mobili, il livello e la scala rispetto alla quale possiamo essere “social” sono aumentati in modo consistente e considerevole. In questo senso, il Social Learning è un ritorno più naturale al nostro modo di apprendere e di interagire con gli altri". Una riflessione perfettamente in linea con l'approccio dello Humanistic Management sviluppatasi in Italia negli ultimi venti anni.
Premesse filosofiche a parte, il tema dell'Education 2.0 si pone al centro dei nuovi modelli di Enterprise 2.0, sia dal punto di vista del contenuto, sia da quello formale.
Dal punto di vista del contenuto: la trasformazione delle tradizionali famiglie professionali in learning community in grado di valorizzare, diffondere e sviluppare il know-how aziendale è l'obiettivo centrale di una azienda che voglia trasformarsi in social organization (cfr: Le aree d’intervento dello Humanistic Management 2.0).
Dal punto di vista formale, introdurre in azienda piattaforme di Enterprise 2.0 che consentano il passaggio dalle modalità tradizionali di learning (online e offline) alla Social Education (cfr. il discorso avviato in Dal Brainstorming all'Idea Management – Alice annotata 31), significa ripensare il modo di fare formazione alla luce del principio della Gamification, di cui abbiamo parlato in Social learning: come le aziende impareranno a imparare. Intervista a Stefano Besana).
E' dunque un tema vastissimo che non si può certo esaurire nell'ambito di un singolo post. Affronteremo quindi qui un aspetto molto specifico, in coerenza al taglio di massima concretezza che abbiamo scelto di dare a questa serie di contributi, finalizzata a mostrare in termini pratici come "mettere a terra" una social media strategy per le risorse umane: il Training. Ovvero la formazione delle professionalità 2.0 che dobbiamo avere in azienda (a partire dalla funzione HR) per poter riorganizzare i processi di lavoro intorno ai tre cardini della social organization: social media, community e value proposition (cfr. in particolare i primi due post dedicati al testo di Bradley e McDonald sulla social organization, dove abbiamo discusso, nel primo, alcuni dei principi fondamentali su cui essa si basa e, nel secondo, alcuni principi relativi alla definizione di una strategia per il lancio e la gestione di social media aziendali).
Le macro-attività dell'Internal Marketing 2.0
Quali sono le professionalità 2.0 diffuse in tutta l'azienda (a partire dalla funzione HR) di cui abbiamo bisogno per costruire una social organization focalizzata sul lavoro collaborativo delle community online? Sono molteplici e variegate. Abbiamo i community manager, i web editor, i blogger, i content curator, i SEO & SEM specialist… Ciascuna di queste figure è necessaria per costruire una community online e ha una sua specificità tecnica. Ad esempio i corporate blogger sono coloro che hanno delle conoscenze (di processo, di prodotto, ecc.) e le mettono a disposizione attraverso i corporate blog. I content curator invece sono coloro che sanno aggregare contenuti provenienti da fonti diverse, di cui non sono direttamente produttori. La figura del community manager è ovviamente essenziale per la definizione della value proposition intorno a cui costruire una community prima, per lo sviluppo ordinato delle interazioni all'interno della community stessa poi. Una mappa completa delle professionalità 2.0 richiederebbe non un post, ma probabilmente un manuale ad hoc.
Possiamo tuttavia provare almeno a definire quali sono le macro-attività da presidiare. Facciamoci aiutare in questo sforzo da un articolo apparso nell'Aprile 2012 sul McKinsey Quarterly (che aveva già dedicato uno spazio importante al tema del Management 2.0 nel Novembre 2011): Demystifying social media. Gli autori dell'articolo partono dall'assunto secondo cui i Top Manager si stanno rendendo conto della crescente importanza dei social media, ma non hanno la più pallida idea di quale atteggiamento assumere nei loro confronti (cfr. I 10 alibi del Top Manager ostile all’innovazione 2.0). Questo vale soprattutto per i Direttori delle funzioni più lontane dal contatto con clienti e consumatori, come appunto la funzione HR: "social media remains an enigma wrapped in a riddle for many executives, particularly nonmarketers".
Gli esperti di McKinsey provano allora a riassumere quali sono le 4 aree di attività in cui le aziende dovrebbero impegnarsi in termini di social media marketing. Vediamole insieme, perchè credo che la descrizione si possa facilmente mutuare in termini di marketing interno 2.0:
1) Monitorare. La prima attività di un social media marketer è quella di monitoraggio del brand online. McKinsey fa l'esempio di Gatorade: "Gatorade, a sports drink manufactured by PepsiCo, has been diligently working toward its goal of becoming the “largest participatory brand in the world.”It has created a Chicago-based “war room” within its marketing department to monitor the brand in real time across social media. There are seats where team members can track custom-built data visualizations and dashboards (including terms related to the brand, sponsored athletes, and competitors) and run sentiment analyses around product and campaign launches. Every day, all of this feedback is integrated into products and marketing—for example, by helping to optimize the landing page on the company’s Web site. Since the war room’s creation, the average traffic to Gatorade’s online properties, the length of visitor interactions, and viral sharing from campaigns have all more than doubled. Such brand monitoring—simply knowing what’s said online about your products and services—should be a default social-media function, taking place constantly. Even without engaging consumers directly, companies can glean insights from an effective monitoring program that informs everything from product design to marketing and provides advance warning of potentially negative publicity. It’s also critical to communicate such feedback within the business quickly: whoever is charged with brand monitoring must ensure that information reaches relevant functions, such as communications, design, marketing, public relations, or risk."
Mi sembra chiaro che esattamente lo stesso approccio dovrebbe realizzarsi all'interno della social organization. Analogamente alla "war room" di Gatorade, una impresa organizzata per community dovrebbe aver costituito un centro di eccellenza, ovvero un team formalmente dedicato all’Education e al coordinamento fra le diverse community per cogliere sia tutti gli spunti progettuali che emergono dal lavoro collaborativo, integrarli, diffonderli, sia le critiche, gli elementi di debolezza, perchè i problemi relativi vengano rapidamente a conoscenza di chi ha la responsabilità di risolverli, portando anche elementi per il continuo aggiornamento dell'attività di Training.
2) Rispondere. Se l'attività di monitoraggio è prevalemente passiva, la seconda area di attività richiede invece un atteggiamento più reattivo: "Valuable though it is to learn how you are doing and what to improve, broad and passive monitoring is only a start. Pinpointing conversations for responding at a personal level is another form of social-media engagement. This kind of response can certainly be positive if it’s done to provide customer service or to uncover sales leads. Most often, though, responding is a part of crisis management…Responding in order to counter negative comments and reinforce positive ones will only increase in importance. The responsibility for taking action may fall on functions outside marketing, and the message will differ depending on the situation. No response can be quick enough, and the ability to act rapidly requires the constant, proactive monitoring of social media—on weekends too. By responding rapidly, transparently, and honestly, companies can positively influence consumer sentiment and behavior".
A questa capacità di risposta immediata agli stakeholder esterni deve corrispondere una analoga capacità di reazione alle critiche provenienti dall'interno. La vecchie "analisi di clima" possono essere serenamente riposte nella soffitta degli attrezzi ormai desueti, se la funzione HR è in grado di interagire in tempo reale con i dipendenti in particolare rispetto ai temi più critici (retribuzioni, politiche e strumenti di gestione del personale, situazioni di crisi affrontate magari con ricorso a licenziamenti, eccetera).
3) Amplificare. L'attività di "amplificazione" così come è descritta da McKinsey si riferisce alla capacità di co-creare insieme agli stakeholder quella che altrove abbiamo definito la "corporate social identity": "Amplification involves designing your marketing activities to have an inherently social motivator that spurs broader engagement and sharing. This approach means more than merely reaching the end of planning a marketing campaign and then thinking that “we should do something social”—say, uploading a television commercial to YouTube. It means that the core concepts for campaigns must invite customers into an experience that they can choose to extend by joining a conversation with the brand, product, fellow users, and other enthusiasts. It means having ongoing programs that share new content with customers and provide opportunities for sharing back. It means offering experiences that customers will feel great about sharing, because they gain a badge of honor by publicizing content that piques the interest of others.
In the initial phases of the consumer decision journey, when consumers sift through brands and products to determine their preferred options, referrals and recommendations are powerful social-media tools. A simple example is the way online deal sites such as Groupon and Gilt Groupe provide consumers with credit for each first-time purchaser they refer. Our research shows that such direct recommendations from peers generate engagement rates some 30 times higher than traditional online advertising does.Once a consumer has decided which product to buy and makes a purchase, companies can use social media to amplify their engagement and foster loyalty. When Starbucks wanted to increase awareness of its brand, for example, it launched a competition challenging users to be the first to tweet a photograph of one of the new advertising posters that the company had placed in six major US cities, providing winners with a $20 gift card. This social-media brand advocacy effort delivered a marketing punch that significantly outweighed its budget. Starbucks said that the effort was the difference between launching with millions of dollars versus millions of fans.”
In termini di marketing interno 2.0 qui si aprono evidentemente orizzonti amplissimi: si pensi solo alla possibilità di realizzare Barcamp, Elevator Pitch, Contest per i dipendenti nell'ambito dei quali individuare e premiare i talenti più interessanti, o alla possibilità di sviluppare le piattafoirme di Idea Management di cui abbiamo parlato in Dal Brainstorming all'Idea Management – Alice annotata 31).
4) Guidare. Quando la social organization giunge al suo massimo grado di maturità "social media can be used most proactively to lead consumers toward long-term behavioral changes… Finally, social media can solicit consumer input after the purchase. This ability to gain product-development insights from customers in a relatively inexpensive way is emerging as one of social media’s most significant advantages. Intuit, for example, has its community forums. Starbucks uses MyStarbucksIdea.com to collect its customers’ views about improving the company’s products and services and then aggregates submitted ideas and prominently displays them on a dedicated Web site. That site groups ideas by product, experience, and involvement; ranks user participation; and shows ideas actively under consideration by the company and those that have been implemented".
Dal punto di vista dell'Internal Marketing 2.0, secondo l'approccio dello Humanistic Management, questa capacità si traduce nel guidare i propri stakeholder interni verso comportamenti che massimizzano la produzione di valore per l'azienda e nel contempo producono una utilità sociale. Come? Ad esempio coinvolgendoli nei programmi di Corporate Social Responsibility, che a livello internazionale sono comunemente identificati come Employee Community Involvement (ECI) o Staff Involvement. Secondo la definizione offerta dal settimanale Vita, “i programmi di staff involvement sono iniziative di Corporate Community Involvement (CCI) attraverso le quali l’impresa coinvolge i propri dipendenti e collaboratori in uno stretto rapporto con la comunità locale di riferimento, non limitandosi a programmi di erogazione in denaro o in beni (che attengono propriamente al campo della morale e non dell’etica, ndr). Ciò che distingue le azioni di filantropia dal CCI è l’investimento operato dall’impresa nella comunità che diventa elemento strategico, progettato e implementato in cooperazione con le organizzazioni partner”.
Le professionalità 2.0: attitudini e competenze
E' possibile individuare sinteticamente una serie di elementi trasversali che accomunano tutte le figure che occorrono per implementare le attività di Monitoraggio, Risposta, Amplificazione e Guida che dovrebbero connotare l'azione di Internal Marketing 2.0, divenendo il riferimento fondamentale per chi si occupa del Social Training? Una buona risposta a questa domanda la offre Giulio Xhaët, New Media Strategist, Consultant & Speaker, nella presentazione Le nuove professioni del Web disponibile su Slideshare. Xhaet definisce alcune attitudini e competenze 2.0 di base, che sono le seguenti:
attitudine alla gestione del tempo reale - le attività di community management, della cui complessità abbiamo dato qualche cenno in La social organization – parte quinta, richiedono una attenzione costante e una capacità di risposta immediata alle esigenze di ogni singolo membro della community, sia nella operatività quotidiana, sia in situazioni di crisis management. L'autonomia decisionale e la capacità di gestione del rischio sono competenze essenziali, così come la "mentalità beta", ovvero la capacità di modificare continuamente il proprio approccio al problem solving, di adattarsi evolutivamente al cambiamento del contesto, di essere estremamente flessibile.
attitudine all'integrazione online-offline - come abbiamo ribadito spesso, ad esempio in Verso la Corporate Social Identity: come ripensare strategia e modelli organizzativi per vincere la sfida del Management 2.0, non bisogna mai dimenticare che le community devono svilupparsi sia nel contesto "virtuale" delle piattaforme 2.0, sia negli ambienti di lavoro "reali". Occorre quindi maturare un perfetto equilibrio fra le attività dentro e fuori dalla Rete, evitando il rischio di divenire un individuo-valigetta, avere una perfetta familiarità con l'uso di Internet in mobilità (new devices), le tecniche di tagging e gli strumenti di Realtà Aumentata, Geolocalizzazione, Networking.
attitudine alla ricerca, selezione e cura di fonti e news - come dicevamo in HR 2.0? Una social media strategy per le risorse umane. Parte terza: Screening è fondamentale la capacità di effettuare lo Screening 2.0 dell'attendibilità di candidati e influencer (attenzione, non solo esterni, ma anche interni: questo è il modo migliore per inviduare i "campioni del cambiamento", i leader informali, coloro che resistono all'innovazione, eccetera), ad esempio attraverso "lo share of buzz (quanto sono citati da altri), la virality e il reach (quanto e come si diffondono i loro contributi in rete), la cosiddetta link popularity (il numero di siti internet che si collegano a una pagina web), la source (analisi delle fonti e loro rilevanza), eccetera". Il manager e il professionista 2.0 intercettano, filtrano e integrano le informazioni, si abituano al “meglio” della Rete, trasformano il rumore di fondo in una segnaletica interattiva. In sintesi sono "innovation hunter".
attitudine alla crossmedialità co-creata con l'utenza – in un contesto che è sempre più multimediale, crossmediale e transmediale (per la definizione di questi termini vedi Multimedialità, crossmedialità, transmedialità – Alice annotata 30), occorre sapere come utilizzare diversi media per un progetto (Multimedialità), declinare la comunicazione sfruttando le peculiarità di ogni media (Crossmedialità), incentivare i membri della community ad attraversare il progetto, interagendo e co-creando valore (Transmedialità).
Una social media strategy per le risorse umane 4. Continua
Puntate precedenti:
HR 2.0? Una Social Media Strategy per le risorse umane. Parte seconda: Recruiting
HR 2.0? Una social media strategy per le risorse umane. Parte terza: Screening
