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Per lo #SmartWorking occorrono #SocialCollaboration e #DigitalWorkplace

Lo Smart Working prende piede in Italia

Nonostante l’assenza di evoluzioni normative – neanche all’interno del Jobs Act – si moltiplicano i progetti delle imprese che provano ripensare il lavoro in un’ottica intelligente, mettendo in discussione i tradizionali vincoli legati a luogo e orario, lasciando alle persone maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. Nel 2015 il 17% delle grandi imprese italiane ha già avviato dei progetti organici di Smart Working, introducendo in modo strutturato nuovi strumenti digitali, policy organizzative, comportamenti manageriali e nuovi layout fisici degli spazi (lo scorso anno erano l’8%). A queste si aggiunge il 14% di grandi imprese in fase “esplorativa”, che si apprestano cioè ad avviare progetti in futuro, e un altro 17% che ha avviato iniziative puntuali di flessibilità solo per particolari profili, ruoli o esigenze delle persone.

Quasi una grande impresa su due, quindi, sta andando in modo strutturato o informale questo nuovo approccio all’organizzazione del lavoro. L’analisi critica delle tante iniziative in atto consente oggi di delineare pratiche e linee guida di Smart Working nell’ambito dei vincoli e degli spazi di manovra concessi dalla normativa esistente. Tra le PMI, però, la diffusione risulta ancora molto limitata: solo il 5% ha già avviato un progetto strutturato di Smart Working, il 9% ha introdotto informalmente logiche di flessibilità e autonomia, oltre una su due non conosce ancora questo approccio o non si dichiara interessata.

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Parallelamente, si diffondono fenomeni che riprendono ed estendono i principi dello Smart Working anche fuori dall’impresa. Su tutti, il coworking, di cui si contano 349 spazi in Italia, 88 nella sola Milano: strutture che offrono luoghi flessibili on demand e un’esperienza di lavoro “Smart”, rivolgendosi ormai non solo a liberi professionisti, startup e microimprese, ma anche alle aziende più grandi, con il 71% dei manager che li ritiene un’opportunità anche per organizzazioni strutturate.

Sono alcuni risultati della ricerca dell’Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano, realizzata attraverso un’analisi empirica e il confronto diretto con oltre 240 organizzazioni pubbliche e private in Italia, che è stata presentata questa mattina al convegno dal titolo “Smart Working: scopriamo le carte!” alla sala conferenze del Centro Servizi della Banca Popolare di Milano.

La ricerca dimostra come lo Smart Working si stia diffondendo in Italia: molte organizzazioni nell’ultimo anno hanno iniziato ad interessarsi e adottare questo approccio, con un effetto positivo su persone, aziende e società, soprattutto grazie all’opportunità di ripensare stili manageriali e modalità di gestione ormai superati. Le organizzazioni devono però evitare l’errore di farsi trascinare dall’effetto moda, introducendo un cambiamento solo superficiale, senza cogliere l’opportunità di ripensare profondamente cultura e modelli organizzativi per liberare nuove energie dalle persone. Fare davvero Smart Working, cioè, è un percorso lungo e profondo di continua evoluzione. Significa andare oltre l’introduzione di singoli strumenti e creare un’organizzazione orientata ai risultati, fondata su fiducia, responsabilizzazione, flessibilità e collaborazione: in altre parole, sui principi chiave dello Humanistic Management.

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Per introdurre lo Smart Working in un’organizzazione, spiegano i ricercatori, è necessario considerare innanzitutto le proprie specificità interne e cercare una coerenza con gli obiettivi e la strategia di business, per poi trovare equilibri che vanno incontro alle esigenze e alle aspirazioni delle persone, sfruttando al meglio le opportunità dei nuovi strumenti digitali. Servono la condivisione dei lavoratori rispetto a strategia, valori, obiettivi e performance, un nuovo approccio dei manager, da “controllori” a leader degli obiettivi, il supporto alle persone per decidere autonomamente le modalità con cui svolgere le proprie attività. Le organizzazioni che hanno intrapreso questo cammino sono sempre di più, ma non esiste un’unica ricetta per tutti: il percorso deve tenere considerare i reali obiettivi e i diversi punti di partenza.

Le iniziative nelle diverse leve di progettazione

Confrontando gli approcci rispetto alle singole leve di progettazione delle aziende di diverse dimensioni, quindi non solo coloro che hanno iniziative di Smart Working, troviamo conferma dell’ancora minore interesse delle pmi verso questo nuovo paradigma. Nelle pmi, infatti si riscontrano meno iniziative, rispetto alle organizzazioni di maggiori dimensioni in quasi tutti gli ambiti, fatta eccezione per il layout fisico, dove la diffusione delle iniziative tra i due cluster dimensionali è analoga.

Per quanto riguarda le policy, la flessibilità di orario è più diffusa rispetto a quella di luogo indipendentemente dalla dimensione dell’azienda, ma le organizzazioni più grandi hanno una diffusione doppia rispetto alle pmi.

Il gap maggiore si ha rispetto alla leva tecnologica, sia in termini di device che di servizi a supporto della collaborazione e comunicazione anche a distanza: se quasi tutte le grandi organizzazioni dichiarano di dare, almeno ad una parte dei propri addetti dei device o ser- vizi, nelle pmi meno di 1 azienda su 2 ha queste iniziative.

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Nelle grandi organizzazioni le iniziative abilitanti l’introduzione dello Smart Working possono essere raggruppate in 4 macro-categorie:

Social Collaboration, strumenti che integrano e cambiano i flussi di comunicazione creando nuove opportunità di relazione, collaborazione e condivisione della conoscenza. Le iniziative legate al supporto della collaborazione a distanza (es. instant messaging, web conference, condivisione documentale, …) sono le più diffuse (nell’82% del campione), vi sono poi le iniziative che, attraverso servizi social, come forum/blog ed enterprise social network, permettono di condividere conoscenza in modo più destrutturato (58%). Meno diffuse sono le iniziative di comunicazione integrata che consentono l’integrazione di diversi canali di comunicazione (es. convergenza fisso-mobile, softphone). Tali iniziative, pur risultando presenti in più della metà delle organizzazioni (53%) sono però progettate per un limitato numero di utenti.

Device Mobili, soluzioni che contribuiscono alla flessibilità degli spazi di lavoro e all’accessibilità nell’uso di applicazioni e servizi, permettendo di accedere agli strumenti professionali in qualunque momento, luogo e attraverso qualsiasi dispositivo, liberando le persone dalla necessità della “postazione fissa”. Per quanto riguarda i device (notebook e smartphone), sono presenti in tutte le organizzazioni anche se nella maggior parte dei casi si tratta di una diffusione limitata a meno della metà degli addetti.

Accessibilità alle applicazioni aziendali, tecnologie che permettono di accedere in modo flessibile, semplice e immediato, indipendentemente dal device adottato, a un ambiente profilato che contiene applicativi, dati e informazioni in totale sicurezza e preservando l’integrità dei dati. in questo gruppo di servizi rientrano sia soluzioni più tradizionali come l’accesso tramite virtual private network, che quasi tutte le organizzazioni rendono disponibili, sia le soluzioni di virtualizzazione basate sul cloud che iniziano a diffondersi ma vengono rese oggi disponibili solo ad una porzione limitata di addetti.

Workspace Technology, tecnologie che permettono un utilizzo più flessibile degli ambienti fisici agevolando il lavoro in mobilità all’interno delle sedi dell’azienda. Le iniziative più diffuse sono la rete Wi-fi estesa alla totalità dell’edificio (90%), i sistemi di prenotazione delle facility aziendali (74%) e le aree stampa condivise (65%), mentre poco diffuse sono le iniziative per la riduzione del disturbo acustico presenti solo nel 18% delle aziende del campione.

Le principali difficoltà che limitano la capacità delle tecnologie digitali nel supportare le iniziative di Smart Working riguardano la non ancora completa digitalizzazione dei processi aziendali (57%), la scarsa efficacia nella comunicazione e collaborazione virtuale (47%) e le difficoltà dovute alla connessione che limita la capacità di assicurare lo stesso livello di per- formance dei sistemi anche al di fuori della sede aziendale (41%).

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Mobilità

Le persone lavorano sempre più in mobilità, il 31,4% dei lavoratori trascorre più della metà del suo tempo lontano dalla propria postazione di lavoro, per muoversi sia all’interno sia all’esterno della sede aziendale. Questo cambiamento nei comportamenti deve trovare una corrispondenza con la creazione di spazi e ambienti in grado di supportare tale mobilità. L’ufficio rimane comunque un luogo chiave, ma deve trasformarsi ed essere ripensato e progettato ponendo al centro le persone e i loro comportamenti. Sebbene lo Smart Working non sia mai la motivazione che porta a intraprendere una ristrutturazione degli spazi aziendali, quasi tutti i progetti riguardanti gli spazi fisici rappresentano uno stimolo e un punto di partenza nell’intraprendere ragionamenti legati allo Smart Working. La progettazione di un ambiente in grado di supportare lo Smart Working deve tenere in considerazione diversi aspetti, come l’esperienza fatta con i nuovi uffici di OpenKnowledge conferma (vedi foto sotto):

Differentiation: gli spazi presenti devono caratterizzarsi diversamente in termini di dimensione, tipologia di arredi e tecnologia presente, per poter soddisfare le esigenze professionali delle persone (comunicazione, collaborazione in/formale, concentrazione, creatività). Occorre che vi siano open space ma anche locali per comunicare o per collaborare in modo più informale. Ciascuno di questi ambienti deve prevedere delle policy che riguardino il loro corretto utilizzo da parte delle persone.

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Riconfigurability: l’ambiente deve sapersi adattare alle esigenze dell’organizzazione in termini di dimensione e scopo degli ambienti, perciò è fondamentale poter modificare gli spazi in tempi e con costi contenuti.

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Habitability: oltre al supporto “funzionale” c’è di più; l’ambiente di lavoro deve essere accogliente per permettere alle persone di lavorare meglio e la progettazione deve prestare attenzione al benessere e al comfort delle persone sul luogo di lavoro attraverso la creazione di spazi e servizi orientati alla cura della persona a 360° e in grado di soddisfare le esigenze professionali ma non solo (es. servizio mensa, aree relax).

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Intelligence: l’integrazione degli spazi con le tecnologie (digitali e di building automation) è fondamentale per un utilizzo più efficace degli spazi, per favorire la mobilità interna delle persone e per migliorare la qualità della vita negli ambienti aziendali.

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L’analisi dell’attuale situazione di un significativo gruppo di aziende, effettuata nell’ambito di uno degli incontri dell’osservatorio nel corso dell’anno, ha permesso di comprendere come ad oggi la maturità degli spazi rispetto a queste dimensioni sia ancora piuttosto limitata, se non per quanto riguarda l’integrazione con le tecnologie: il 56% del campione dichiara di avere un configurazione che abilita e incoraggia la mobilità interna. Per quanto riguarda la Differentiation, le aziende hanno degli ambienti abbastanza differenziati, ma non sempre per essi sono state definite e comunicate delle policy di utilizzo, perciò il loro uso è subottimale o, addirittura, non corretto (es. open space utilizzati per fare riunioni o lunghe telefonate). Rispetto alla Riconfigurability molto spesso gli edifici hanno dei vincoli di tipo infrastrutturale, che rendono complesse attività di cambiamento delle configurazioni, e questa dimensione è pertanto la più complessa su cui agire. alcune iniziative per migliorare l’Habitability sono state realizzate ma, spesso, si tratta di interventi puntuali e non parte di un progetto complessivo di sede accogliente. nelle nuove iniziative di riprogettazione delle sedi, tale dimensione è invece molto rilevante.

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In prospettiva futura, secondo quanto espresso dai manager, l’integrazione con le tecnologie digitali sarà una caratteristica che sempre di più connoterà gli spazi (61%), seguita dalla presenza di spazi condivisi (45%) e dalla necessità di progettare ambienti confortevoli (37%).

 

I progetti di Smart Working

Analizzando i progetti di Smart Working già avviati nelle grandi aziende italiane, si scopre che il promotore del progetto è nella quasi totalità dei casi (il 91%) il top management. Mentre i “project leader” delle iniziative si trovano solitamente all’interno delle funzioni HR e IT (rispettivamente nel 71% e nel 37% dei casi). Ma ad essere coinvolte nella gestione del progetto (oltre all’IT stesso) sono spesso anche il Facility management e le rappresentanze sindacali. I progetti di Smart Working hanno connotazioni molto diverse a seconda del contesto aziendale e delle esigenze, ma in generale solo il 48% delle aziende che dichiarano di fare Smart Working porta avanti iniziative sistematiche su tutte le diverse leve (policy di flessibilità oraria o di luogo di lavoro, strumenti digitali, layout fisici e programmi di formazione tesi a modificare comportamenti e stili di leadership).

 

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Quasi in tutte le aziende sono previsti strumenti digitali (98%) o policy sulla flessibilità di orario (96%), nell’83% dei casi è stata introdotta flessibilità di luogo di lavoro. Minore attenzione viceversa viene data oggi alla formazione sui comportamenti e sugli stili manageriali avviata in modo strutturato soltanto nel 55% del campione. Quest’ultima tuttavia si dimostra a posteriori la leva più critica per il successo dell’iniziativa. Le ̀ iniziative meno diffuse, infine, riguardano la revisione del layout fisico degli spazi che, pur richiedendo investimenti spesso rilevante, rappresenta spesso un fattore chiave sia in termini di impatto sui comportamenti che di riduzione dei costi.

Gli Smart Worker

Ogni lavoratore può diventare potenzialmente uno Smart Worker, ma quali lavoratori mostrano oggi un livello di predisposizione maggiore? L’analisi estensiva condotta quest’anno dall’Osservatorio in collaborazione con Doxa, consente di identificare un numero limitato di profili per cui definire un livello di prontezza e beneficio potenziale nonché, in prospettiva, una configurazione adeguata delle leve da utilizzare. Il profilo più promettente da cui iniziare appare quello dei Knowledge Worker: si tratta di coloro che, dedicando una parte significativa del proprio tempo ad attività che richiedono concentrazione, possono godere maggiormente della flessibilità ed autonomia introdotta dallo Smart Working.

Seguono i Multitasker, coloro che alternano alle attività di concentrazione quelle di collaborazione e comunicazione in presenza, che grazie alla maggiore flessibilità e all’uso di strumenti e spazi più adeguati possono migliorare produttività ed efficacia del loro lavoro.

In terzo luogo i Collaborator (quelli per cui predominano attività collaborative in presenza o attraverso tecnologie digitali). I meno pronti sono Communicator e Contemplator, il cui lavoro prevede in misura preponderante attività di comunicazione diretta o creatività: benché anche per loro si possano identificare configurazione più “Smart” di lavoro, il livello di benefici ottenibili risulta nel breve più contenuto.

Le funzioni aziendali oggi più predisposte a fare da piloti nell’adozione di logiche di Smart Working sono la Direzione ICT, gli Acquisti e l’Amministrazione controllo e finanza. In questi casi la prevalenza di attività facilmente programmabili, spesso individuali, e per le quali è possibile prevedere un’interazione anche da remoto, consente di adottare efficacemente molte delle leve dello Smart Working.

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Il connubio tra coworking e Smart Working

Il coworking è un fenomeno che sta diventando sempre più rilevante in Italia, sia per la crescita degli spazi dedicati sia per l’interesse delle imprese, anche di grandi dimensioni: il 71% dei manager ritiene che il coworking sia un’opportunità anche per aziende strutturate (il 31% crede si diffonderà come alternativa al lavoro da casa o da altre sedi aziendali, il 40% che sia un’opportunità ma non è convinto che possa diffondersi). Solo il 16% dei manager lo giudica un fenomeno riservato a start up e professionisti.

La relazione tra sviluppo del coworking e adozione di modelli di lavoro Smart Working appare evidente, eppure ad oggi solo il 36% delle aziende che danno la possibilità di lavorare fuori postazione identifica gli ̀ spazi di coworking come una delle possibili alternative. Le principali barriere all’utilizzo del coworking da parte dei dipendenti delle aziende riguardano il timore sulla sicurezza dei dati aziendali (individuato dal 58% degli intervistati) poiché non tutte le organizzazioni sono ad oggi sufficientemente mature da garantire di lavorare fuori ufficio accedendo ai dati aziendali con garanzia di confidenzialità e integrità. ̀ Il 59% dei manager si attende dal coworking in particolare benefici legati ad uno scambio di conoscenza tra chi usufruisce di questa modalità di lavoro, ma sono rilevanti anche la riduzione dei tempi/costi di ̀ spostamenti casa-ufficio e la riduzione del senso di isolamento per l’utilizzo eccessivo dell’home working.