Lo sviluppo della PA come Social Organization è un elemento io credo decisivo per fare uscire l’Italia dalla recessione, come abbiamo detto anche recentemente in un post dedicato ai rapporti fra l’uso del cloud e la crescita della competitività in questo settore. Tuttavia, anche se sembrerebbe non esserci nulla di più social della Pubblica Amministrazione, soprattutto se ci riferiamo all’ambito della Sanità, mentre all’estero si stanno realizzando esperienze molto significative (vedi il post Verso la Sanità 2,0?) non è facilissimo trovare in Italia casi concreti che dimostrino come questo sviluppo stia progredendo.

E’ dunque con piacere che segnalo il caso della ULSS n. 8 di Asolo. Un’azienda sanitaria della provincia di Treviso, che copre un bacino di circa 250.000 assistiti, con 2 presidi ospedalieri per circa 600 posti letto e sedi distrettuali in un territorio di 30 comuni, circa 2.500 dipendenti. L’ULSS 8 fornisce una serie di servizi online al cittadino tramite il portale, realizzati all’interno del progetto europeo SUSTAINS, quali la prenotazione, il pagamento, lo scarico del referto, la consultazione degli eventi clinici e dei tariffari. In particolare il servizio di scarico referti online ha raggiunto la percentuale del 85% sul totale dei referti prodotti, portando ad una maggior efficienza e a risparmi aziendali e sociali. Pertanto l’ULSS 8 può essere definita come un’azienda sanitaria che ha investito molto sulla multicanalità e l’innovazione al fine  di snellire l’accesso ai servizi per i cittadini.Quanto fatto, segue inoltre il percorso definito dalla Regione Veneto con il progetto di Fascicolo Sanitario Elettronico Regionale, con l’obbiettivo di fornire al cittadino e agli operatori sanitari un circuito unico Regionale e Nazionale di raccolta dei dati clinici.

In questo quadro, è interessante quanto fatto dalla USLL con il supporto di IBM per rendere più efficiente il lavoro quotidiano dei suoi 1.700 utenti informatici, mediante l’utilizzo di strumenti e tecnologia innovative basate sulla piattaforma di collaboration in cloud. Si tratta di una iniziativa che, nello schema di sviluppo di una Social Organization proposto nel primo capitolo de L’Intelligenza Collaborativa, rientra nella Fase di transizione dallo Stadio 1 (Burocrazia/Gerarchia) allo Stadio 2 (Comunità Emergenti): “In questa fase – scrivo infatti nel libro – le aziende possono avere avviato la prima tappa del viaggio che porterà al passaggio dalla unified communication alla piena collaboration (si veda il Capitolo 3). Per realizzare risparmi sui costi, l’impresa aggiorna la propria infrastruttura facendo confluire le sue reti per la voce, il video e i dati in un’unica rete IP in grado di gestire la qualità del servizio, la larghezza di banda, la capacità di controllo delle chiamate”.

Abbiamo parlato di tutto questo con Paolo Barichello, CIO dell’azienda sanitaria locale ULSS n. 8 di Asolo dal 2009. Da allora coordina e supervisiona progetti e architetture nelle aree sanitarie e amministrative dell’azienda, con l’obiettivo di migliorare e innovare i processi digitali documentali clinici e amministrativi, puntando attentamente alla profonda integrazione tra i sistemi.

MM: Se dovessimo descrivere l’esigenza da cui è nato l’intervento, potremmo dire che l’ULSS 8 ASOLO aveva la necessità di ottimizzare la gestione dello storage a seguito di un notevole aumento del numero e “peso” di mailboxes. Di conseguenza l’azienda rischiava di ridurre il livello di performance e supporto agli utenti.

Inoltre, gli utenti dovevano utilizzare diverse interfacce software con conseguente diminuzione della produttività e l’infrastruttura esistente non garantiva la compatibilità o le capacità avanzate di gestione che l’azienda auspicava. La ULSS 8 ASOLO quindi aveva l’esigenza di semplificare la gestione e ridurre i costi di investimento hardware e software nei suoi data center, attraverso l’implementazione di una piattaforma web-based intelligente che avrebbe dovuto essere aggiornata con la più recente tecnologia e fosse accessibile ovunque da qualunque dispositivo. E’ corretto?

PB: In termini molto semplici, possiamo dire che l’ULSS disponeva di un sistema di posta elettronica tradizionale nel datacenter interno dell’azienda che si limitava a fare solo… posta elettronica. Inoltre tale soluzione comportava:

 

–       costi di investimento e manutenzione di hardware e di licenze software, ogni anno con costi aggiunti;

–       personale tecnico impegnato nella configurazione e nella gestione del sistema, antivirus e antispam, anzichè nella gestione dei processi telematici aziendali;

–       nessuna ulteriore funzionalità di collaboration;

–       limitato funzionamento con i dispositivi mobile;

–       interruzione del servizio di posta elettronica dovuta all’inaffidabilità del sistema.

 

MM: Può descrivere  in cosa è consistito l’intervento e quali vantaggi concreti ha portato alla ULSS,  ai dipendenti e agli altri stakeholders (comunità, clienti, eccetera)?

 

PB: L’intervento ha visto la migrazione delle 1.700 caselle di posta verso il sistema Smart Cloud IBM e dismissione del vecchio sistema. Il progetto basato su piattaforma Cloud ha portato all’eliminazione dei costi di investimento periodici in hardware e licenze, tramutati in costi di servizio on demand.

Inoltre si è ridotto drasticamente dell’80% il tempo impiegato dai tecnici per la gestione del sistema di posta, convertendo la loro professionalità da tecnico a service manager. Ciò ha reso possibile il recupero di ore uomo da dedicare alla progettazione dei processi clinici e amministrativi telematici.

La piattaforma inoltre fornisce una serie di funzionalità di collaboration aggiuntive che hanno portato ad una maggiore efficienza nell’operatività. Infine la continuità di servizio garantita dal servizio in Cloud e l’apertura del sistema all’interazione con il mobile hanno abituato ormai l’utente a standard di elevata qualità.

MM: Può indicare se questo intervento si colloca in una più ampia filosofia di cambiamento organizzativo che va nella direzione dello sviluppo di modelli collaborativi nella gestione dei processi aziendali sia interni sia rivolti verso l’esterno (cfr. il modello della social organization)?  Se sì, quali saranno i prossimi passi in questa direzione?

PB: Nella tabella sotto riportata ho sintetizzato alcuni dati significativi dei risultati ottenuti:

	Posta tradizionale	Collaboration Cloud
Fault annuali medi	2	0
Dispositivi mobile aziendali collegati	24	121
Ore FTE tecnici impiegati al mese (media)	100	20
Email in ingresso/mese (media)	181.213	300.053
Spam bloccate in ingresso/mese	6.011	18.123
Email in uscita/mese	122.421	233.099
Calendari condivisi	0	1.121
Rubrica Aziendale	0	1

L’intervento ha determinato  un salto culturale degli operatori nell’ottica della maggior collaborazione e condivisione dei documenti e delle informazioni.

Il passo successivo, in particolare per il fatto che l’azienda copre un territorio vasto con più sedi nell’area, è quelle di adottare maggiormente la funzionalità di videoconferenza che le piattaforme di collaboration mettono a disposizione, al fine di aumentare la produttività e ridurre gli sprechi di tempo e i costi di trasporto che sono necessari per il trasferimento nel territorio per incontri o riunioni.