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Le regole della creatività – Alice annotata 33

Alice in wonderland Hutchings 1965“It’s my own invention”. Alla luce di quanto ci siamo detti fin qui (a partire da         La creatività del Cavaliere Bianco – Alice annotata 25), è evidente che l’autorità basata sull’”anzianità di servizio”, tipica delle organizzazioni tradizionali gerarchiche, non è quella che serve per stimolare processi creativogenici. Come mette subito in chiaro Alice: “Indeed, she had quite a long argument with the Lory, who at last turned sulky, and would only say, `I am older than you, and must know better'; and this Alice would not allow without knowing how old it was, and, as the Lory positively refused to tell its age, there was no more to be said.”

Per sprigionare creatività dobbiamo trovare “qualcosa di completamente diverso”, direbbero quei grandi creativi dei Monty Python. Come apprende Alice nel Paese Al Di Là dello Specchio,  occorre ad esempio allenarsi ogni giorno fin da giovani  a pensare ad almeno sei cose impossibili prima di colazione. Perché, scrive il Premio Nobel Wislawa Szymborska, “l’inimmaginabile è immaginabile”. Come fare, dunque? Si tratta innanzitutto di abbattere le barriere fra i campi conoscitivi per attivare quello che Johansson definisce “il potere dell’intersezione”. Secondo Johansson, le regole da seguire per eliminare le barriere sono:

esporsi ad una vasta gamma di culture (metadisciplinarietà);

ribaltare continuamente le assunzioni di base, non dare quindi mai per scontato che il significato palese e tradizionalmente prescritto di ciò che appare sia l’unico possibile

(cfr su questo tema il post    Wislawa Szymborska: dalla prosa del taylorismo alla nuova poesia manageriale);

aprirsi a prospettive multiple, abituarsi a mescolare concetti apparentemente inconciliabili, essere pronti alla scoperta casuale (effetto serendipity, ovvero uno dei principi del Management 2.0 secondo Gary Hamel).

Occorre quindi una leadership basata sul coinvolgimento di molte e diverse persone (nel contesto aziendale: fornitori, clienti, distributori, consumatori ma soprattutto dipendenti valorizzati come mutanti e non ridotti a cloni). Il management diventa connettore e meta-organizzatore: genera governance proponendo soluzioni e cercando dialoghi. Da questo punto di vista emerge ancora una volta l’importanza della presenza di una leadership autorevole, carismatica e partecipativa. La proposta dello humanistic management è quella di una leadership convocativa, la cui validità nell’odierno mondo “social”, ha trovato una recente conferma nell’articolo di   THOMAS L. FRIEDMANpubblicato sul New York Times e ripreso da Repubblica,       Quei leader cancellati dal potere dei follower.

Dove fra l’altro leggiamo: “Quando si dispone di tecnologie che facilitano reazioni e giudizi rapidi e immediati, e quando si ha a che fare con una generazione abituata a ricevere gratificazioni istantanee – ma ci si trova a dover affrontare dei problemi le cui soluzioni richiedono traiettorie complesse, come l’attuale crisi creditizia o la mancanza di posti di lavoro o l’esigenza di ricostruire da zero i Paesi arabi – si è alle prese con un’ autentica discrepanza – nonché una sfida per la leadership. Quasi ogni leader oggi deve chiedere al proprio popolo di farsi carico degli oneri, e non limitarsi a godere dei benefici, e di studiare di più e lavorare meglio – e tutto questo solo per tenersi al passo. Ciò richiede una leadership straordinaria, che deve iniziare con il mettere i cittadini a parte della verità. Dov Seidman, autore del libro How e fondatore della Lrn, un’azienda che offre consulenze di leadership ai dirigenti di impresa, afferma da tempo che «nulla ispira le persone più della verità». Molti leader ritengono che raccontare la verità possa renderli vulnerabili – rispetto al pubblico o ai loro avversari. Ma si sbagliano. «L’ aspetto più importante del dire la verità è che così facendo si rafforza il legame con chi ci ascolta», spiega Seidman. «Perché quando dimostriamo di avere fiducia negli altri mettendoli a parte della verità, questi a loro volta si fidano di noi». I leader che nascondono i fatti creano ai loro cittadini ulteriori problemi e più confusione. «Dimostrare fiducia negli altri condividendo con la realtà dei fatti equivale a fornire loro un pavimento solido», aggiunge Seidman. «È una scelta che obbliga ad agire. È quando ci si trova ancorati a una verità condivisa che si inizia a risolvere insieme i problemi. E questo è il primo passo per migliorare la propria situazione». Non è così che vediamo comportarsi i leader dell’ America, del mondo arabo e dell’ Europa. Si sarebbe portati a credere che uno di loro, almeno uno, avrebbe colto l’ occasione per mettere i propri cittadini al corrente dei fatti, spiegando loro a che punto si trovano, quale dovrebbe essere il loro obiettivo, quale strategia occorre seguire per raggiungerlo e qual è il contributo che ciascuno di loro deve dare affinché la situazione migliori. Un leader che si comporta così avrà dei “seguaci” e degli “amici” in carne ed ossa – e non virtuali”.

Per il momento, annotiamo che il tema della leadership si pone subito al gruppo di brainstormer in cui si trova Alice. Fallita la pretesa del Lory di farsi accettare come leader sulla base di una (sedicente) anzianità, è la volta del Topo: At last the Mouse, who seemed to be a person of authority among them, called out, `Sit down, all of you, and listen to me! I’LL soon make you dry enough!’ They all sat down at once, in a large ring, with the Mouse in the middle. Alice kept her eyes anxiously fixed on it, for she felt sure she would catch a bad cold if she did not get dry very soon.`Ahem!’ said the Mouse with an important air, `are you all ready? This is the driest thing I know. Silence all round, if you please! “William the Conqueror, whose cause was favoured by the pope, was soon submitted to by the English, who wanted leaders, and had been of late much accustomed to usurpation and conquest. Edwin and Morcar, the earls of Mercia and Northumbria…”‘ 

Il tentativo creativo del Topo, benchè destinato al fallimento, va nella giusta direzione, ovvero la ricerca di soluzioni frutto di un pensiero laterale che si spinge oltre i confini del “normale”  e persino dell’assurdo (cfr. Il segreto di Alice fra testo e contesto – Alice annotata 17a). Ancora una volta, si tenta la via del potere del linguaggio sulle cose, ma, qui in maniera più forte di quanto avesse già accennato Carroll nelle pagine precedenti, si verifica che la connessione fra parole e ciò che esse denotano è puramente arbitraria: non bastano delle parole “asciutte” (dry) per “asciugare” le persone (così come, nel secondo capitolo di Attraverso lo specchio, il biscotto secco – “a very dry biscuit” – che la regina Bianca offre ad Alice non la disseta affatto).

Occorre tornare alla concretezza, senza cui, abbiamo detto in                Fantasia, concretezza, metadisciplinarietà. Alice annotata 32, la fantasia è vuota (così come la prima è cieca senza la seconda). Ecco allora la proposta del Dodo: effettuare una Corsa Elettorale  (Caucus race), ovvero una corsa in circolo fino a quando tutti i partecipanti non saranno asciutti. Un’idea controtendenziale rispetto al buon senso comune (che suggerirebbe agli animaletti bagnati fradici di rimanere immobili in attesa che l’umidità evapori, ma che li farebbe probabilmente ammalare e forse anche morire), dunque creativa, che risulta vincente.

Rackham dodoE’ interessante notare anche un’altra cosa. La presenza di regole asfissianti e spersonalizzanti è un vincolo molto forte all’agire creativo, soprattutto quando sono espresse, come spesso avviene con le procedure e le normative delle organizzazioni tradizionali, in un incomprensibile “aziendalese”. La reazione dei gruppi creativi quando, per descrivere un protocollo d’azione comune, si usa un linguaggio che non è alla portata dalle persone che lo devono attuare, è estremamente negativa. E’ quello che capita al Dodo: “`In that case,’ said the Dodo solemnly, rising to its feet, `I move that the meeting adjourn, for the immediate adoption of more energetic remedies–‘ `Speak English!’ said the Eaglet. `I don’t know the meaning of half those long words, and, what’s more, I don’t believe you do either!’” A questo attacco il Dodo appare “offeso”, ma cambia immediatamente linguaggio: riuscirà così a far capire e condividere la sua idea.

Alice annotata       33.                                    Continua.

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