La diffusione repentina e ampia del virus Covid-19 ha colto impreparata la maggioranza delle società occidentali e orientali, mettendo le organizzazioni di fronte a una serie impressionante di nuove sfide. In questo quadro le Conversazioni #PeopleCaring, ispirate dal libro di Rosario Sica Dall’employee experience all’employee caring, si pongono l’obiettivo, non tanto di definire l’assetto e la forma delle organizzazioni post-Covid, quanto di identificarne gli ambiti prioritari di intervento e fornire alcune linee guida su come far sì che questa evoluzione diventi sistemica e si trasformi in un turning point strategico.
Il pezzo di questa settimana, scritto da Chiara Cravedi, concede una licenza al formato conversazionale per sviluppare una riflessione su quanto è stato condiviso durante l’evento #RipartItalia organizzato da Class CNBC qualche giorno fa. L’iniziativa ha rappresentato un’occasione di confronto fra le funzioni HR di alcuni dei maggiori player economici italiani sul futuro delle persone e delle organizzazioni.
In particolare, è interessante dare uno sguardo alle idee emerse durante la tavola rotonda “PERSONE E ORGANIZZAZIONE: LA NUOVA AGENDA DEGLI HR” che ha visto coinvolti:
- Rosario Sica, CEO Open Knowledge Gruppo BIP
- Guido Stratta, Direttore People and Organization ENEL
- Luciano Sale, Responsabile HR TIM
- Roberto Cascella, Executive Director, People Management and HR Digital Transformation Intesa Sanpaolo
- Stefania Papa, People & Purpose Leader Deloitte
- Claudio Dozio, Direttore HR EMEA AON
- Anna Nozza, Responsabile Risorse Umane Accenture Italia
- Marco Taurino, Responsabile Human Resources Cattolica Assicurazioni
Il focus del dibattito è stato posto sull’accelerazione inaspettata che la pandemia ha impresso a progettualità che erano in corso, primo fra tutti il lavoro da remoto: da 600 mila persone in smart working, ci si è ritrovati con 7 milioni di lavoratori in modalità home-working. L’imprevedibilità del fenomeno ha colto impreparate diverse realtà, che si sono quindi trovati ad affrontare una molteplicità di sfide per definire un “next normal” in continuo cambiamento.
Quattro sono le direttrici indicate da Rosario Sica come fondamentali per ripensare il modello operativo delle organizzazioni:
- Cultura organizzativa e mindset
- Ripensamento dei modelli di Leadership ed engagement
- Ridefinizione del ruolo degli spazi
- Revisione dei processi
Le stesse direttrici, cioè, approfondite nel percorso che stiamo affrontando con le nostre conversazioni #PeopleCaring: se da un lato, infatti, abbiamo già indagato il tema dell’engagement nell’ultima conversazione sulla Comunicazione Interna come leva di empatia organizzativa, con Giovanna Di Bacco (E.ON), Teresa Girardi (SNAM), Alessandra Mazzei (IULM), le prossime uscite andranno a stimolare i partecipanti proprio sui restanti pillar.
Secondo Sica, mai come in questa realtà post-Covid il capitale umano rappresenta il vero fattore di successo delle imprese. È quindi necessario da un lato investire su un cambio di mindset a tutti i livelli delle organizzazioni, che porti ad una revisione dei modelli operativi e quindi di organizzazioni e processi, dall’altro è fondamentale che l’organizzazione e il top management si facciano carico della responsabilità del benessere della workforce in ottica di #EmployeeCaring.
Dello stesso avviso anche Guido Stratta, Direttore people and organization Enel, che ha sottolineato come proprio la responsabilizzazione e l’empowerment delle persone abbiano permesso all’impresa di garantire operatività nella situazione di crisi e come questo processo non debba essere reversibile: è in atto una profonda rivisitazione del modo di essere leader, le persone sono autonome e responsabili e devono essere lasciate libere dai manager di espandersi nelle loro capacità.
Fondamentale in questo senso, secondo Luciano Sale, Responsabile HR TIM, la formazione che deve fornire alle persone le competenze necessarie a sviluppare il business.
Per Marco Taurino, Responsabile HR Cattolica Assicurazioni, l’esperienza della pandemia ha avviato un processo di innovazione in termini di formazione manageriale che dovrà andare sempre più verso percorsi di smart leadership che definiranno il “new way of working”, la cui premessa ineludibile è il “new way of thinking”.
Anche per il mondo consulenziale, sottolinea Anna Nozza – Responsabile HR Accenture Italia – la sfida è continuare a lavorare mettendo le persone e il loro benessere al centro: per raggiungere questo obiettivo è fondamentale lavorare per creare delle condizioni di garanzia dell’ingaggio. Condizioni che, secondo Stefania Papa – People e purpose leader di Deloitte, si creano con programmi specifici di wellbeing e benessere per le persone e in generale mantenendo sempre più attenzione sul caring: in questa direzione si sviluppa il programma “Future Work: Future on People” in cui sono state organizzate in modo strutturato le iniziative pensate per aiutare i collaboratori nel lavoro da remoto.
Punto fondamentale del successo di queste iniziative e più in generale delle nuove modalità di lavoro ibride è senz’altro l’attenzione al bilanciamento vita-lavoro. La modalità di home working a cui la pandemia ha costretto i più, sottolinea Claudio Dozio, Direttore HR EMEA AON, non può essere considerata un punto di arrivo: è necessario puntare a un new better e sfruttare la trasformazione in atto per creare una nuova “employee value proposition” tramite programmi strutturati di change management e trovare una giusta proporzione tra il tempo passato in ufficio e il tempo passato lavorando da casa.
Questo si renderà possibile, come sottolineato anche da Paolo Iacci nella Conversazione introduttiva di #PeopleCaring, solo salvaguardando però gli aspetti normativi e di concertazione con le parti sociali al fine di arrivare a una condizione condivisa che tuteli il diritto alla disconnessione dei dipendenti e consenta alle persone di ottimizzare la gestione del tempo: va in questo senso l’accordo di TIM con i sindacati che stabilisce orari precisi in cui le persone possono disconnettersi.
Un bilanciamento casa-lavoro che si traduce in un modello organizzativo ibrido che vede – con percentuali diverse fra le diverse realtà aziendali – come inevitabile una suddivisione fra tempo in ufficio e tempo a casa Ne è convinto Roberto Cascella, Executive director People management & HR transformation di Banca Intesa Sanpaolo, secondo cui un lavoro totalmente da remoto al di fuori della pandemia non è sostenibile senza perdere gli aspetti di socialità e di consolidamento della cultura aziendale che, a suo avviso, solo un ufficio riesce a generare.
Quale ruolo dunque per gli uffici in questa nuova organizzazione ibrida?
Rosario Sica ha sottolineato in apertura come oggi lo spazio di lavoro non sia più un luogo in cui limitarsi a lavorare, ma un “viaggio” in più spazi. Proprio a partire da questa visione – aveva sottolinato Fabio Troiani nella precedente conversazione – sono in ri-definizione gli uffici del Gruppo BIP: “l’ufficio, in sintesi, diventerà un luogo di scambio di sapere e conoscenza tra i consulenti BIP e i loro clienti”.
Anche Enel, racconta Stratta, sta reimmaginando i propri spazi come hub quarter e non più headquarter: le persone non li utilizzeranno full time, ma la presenza in ufficio servirà per attività generative, per creare e sviluppare progetti. La pandemia ha colto il gruppo durante la progettazione dei nuovi spazi e – se già erano stati pensati come luogo in cui i lavori si attribuiscono reciproco valore e non come un luogo dalla struttura gerarchica – ha spinto verso la definizione di zone “Agorà” in cui le persone si trovano a discutere di progetti, zone di co-working prenotabili in cui i colleghi possano andare e collegarsi, alternati a spazi di ufficio più individuali, ma per situazioni ed esigenze particolari.
Un concetto di spazio che si adatta alle nuove modalità di lavoro e non viceversa, le persone sono al centro e gli spazi devono essere al servizio delle persone, sintetizza Roberto Casella.
Per il mondo consulenziale, il tema degli spazi è particolarmente critico: per le grandi società di consulenza sottolinea Stefania Papa, l’ufficio è connesso ai nostri clienti, molti dei quali stanno riconvertendo i loro spazi in luoghi di incontro e collaborazione, il che vuol dire che anche i consulenti non potranno accedere agli uffici dei clienti. Il ripensamento delle modalità di lavoro – aggiunge Anna Nozza – rende quindi necessario sfruttare in maniera strategica i momenti di “fisicità” negli spazi aziendali sia per l’aggregazione della workforce, ma anche per la collaborazione con clienti.
Certamente la nuova visione degli spazi e delle modalità di lavoro avrà impatti importanti anche sul tessuto urbano: ne è convinto Claudio Dozio quando sottolinea la necessità di “viaggiare meno e viaggiare meglio” e di limitare gli spostamenti di lavoro a tematiche non gestibili da remoto, anche in ottica di impatto sull’ambiente. Dall’alto lato fondamentale tenere a mente che il ritorno delle persone negli uffici sarà utile non solo per la loro socialità, ma anche per tutta quell’economia che gira attorno al mondo degli uffici, che sta effettivamente soffrendo molto.
La sfida che noi tutti dobbiamo affrontare oggi – conclude Rosario Sica – è la velocità con cui riusciamo a fare accadere le cose. È passato un anno dal febbraio 2020 e siamo ancora in una fase emergenziale e la situazione di chi lavora in home working non è sostanzialmente risolta. La grande responsabilità degli HR director e HR manager è prendersi cura e ascoltare le proprie persone: non solo con survey, ma tramite l’ascolto e il feedback.
Immagine in copertina di Valeria Esposti.
