3. Coltivare i talenti in un adeguato “recinto”

Una banca, una catena di supermercati o o una società di consulenza che acquista una piccola azienda di cinque persone specializzata ad esempio nello sviluppo di applicazioni mobile e la colloca nel bel mezzo delle sue attività tradizionali di sviluppo sul web è più probabilmente destinata a perdere questi cinque talenti che ad assimilarli. Il talento digitale deve essere accudito in modo diverso, salvaguardando  le sue peculiari modalità di lavoro.

Dopo un paio di false partenze, Wal-Mart Stores ha imparato che il cosiddetto “ring fencing” del suo talento digitale era l’unico modo per garantire rapidi miglioramenti. Quattro anni fa, la divisione che si occupava del business online del gigante al dettaglio era in grande ritardo. I suoi 5 miliardi dollari in vendite online nel 2011 impallidivano accanto ai risultati di Amazon, che in quell’anno realizzò vendite per 48 miliardi dollari.

A quel punto, Wal-Mart  avvia    come   parte della sua divisione e-commerce   @WalmartLabs, un  “incubatore”, che  si sviluppa nella Silicon Valley – lontana da Bentonville,  Arkansas, quartier generale della società. Questa soluzione ha prodotto significative innovazioni, tra cui una piattaforma e-commerce  unificata    a livello aziendale, dando un fondamentale contributo alla ripresa di    Wal-Mart, che nel 2013 aumenta i ricavi online del 30 per cento, superando il tasso di crescita di Amazon.

4. Cambiare  tutto

I leader delle nuove imprese digitali sfidano sistematicamente lo status quo piuttosto che accettare le regole in base alle quali si è avuto storicamente successo, anche in un passato recente. Occorre  rivedere continuamente ciò che si è fatto e come, compresi i prodotti e i servizi offerti ai diversi segmenti di mercato cui ci si indirizza, e chiedersi: “Perché?” Partiamo dall’assunto che c’è sicuramente da qualche parte una  start-up sconosciuta che si pone la stessa domanda con l’obiettivo di soppiantarci, distruggendo il  modo di fare business così come noi lo conosciamo.

Pensate alla trasformazione di Apple che ad un certo punto ha deciso di smettere di imporsi come produttore di computer per diventare (tra le altre cose) il più grande rivenditore di musica al mondo; o alla transizione di eBay da bazar online a piattaforma globale di e-commerce.

5. Essere veloci e “data driven”
Un rapido processo decisionale è fondamentale in un ambiente digitale dinamico. Dodici mesi per sviluppare e rilasciare un prodotto sono un ricordo del passato. Le organizzazioni hanno bisogno di passare a un ciclo di erogazione e di miglioramento continui, adottando metodi quali lo sviluppo “agile” e “live beta”, sostenuto da grandi analisi dei dati, per aumentare il ritmo dell’innovazione. Il miglioramento continuo richiede una continua sperimentazione, nonché un modo di agire che consente di rispondere velocemente agli input forniti da ogni bit di informazione.

L’integrazione di fonti di dati in un unico sistema accessibile a tutti i membri dell’organizzazione aumenterà la velocità con cui si genera l’innovazione. P & G, per esempio, ha creato un portale unico di analisi gestito da una cabina di regia  che fornisce i dati di vendita  aggiornati in tempo reale attraverso i marchi, i prodotti e le regioni a più di 50.000 dipendenti a livello globale. Il portale, che evidenzia proiezioni su dati storici, consente ai team di progetto di identificare rapidamente i problemi, come la diminuzione della quota di mercato, e prendere misure per affrontarli efficacemente.

6. Creare valore

Molte organizzazioni concentrano i loro investimenti digitali sulle soluzioni rivolte ai clienti. Ma possono estrarre altrettanto valore, se non di più, dall’investimento in funzioni di back-office che guidano l’efficienza operativa. Una trasformazione digitale è più di una semplice ricerca di nuove fonti di reddito; si tratta anche di creazione di valore, riducendo i costi operativi.

Gli investimenti in digitale non dovrebbero essere distribuiti a casaccio in tutta l’organizzazione sotto la vaga etichetta diella sperimentazione diffusa. Occorre focalizzarsi sugli investimenti digitali che creano più valore.

Spesso un grande valore si trova nella ottimizzazione delle funzioni di back-office. A Starbucks, leader nell’innovazione della customer-experience, solo 35 dei 100 progetti IT attivi nel 2013 si sono concentrati su iniziative rivolte a partner o clienti. Un terzo di questi progetti sono state dedicati a migliorare l’efficienza e la produttività lontano dai negozi al dettaglio, e un terzo si è concentrato sul miglioramento  della sicurezza. Nel settore manifatturiero, P & G ha collaborato con il Laboratorio Nazionale di Los Alamos per creare metodi statistici per ottimizzare i processi nei suoi stabilimenti, risparmiando più di  1 miliardo di dollari  all’anno.

7. Essere ossessionato dal cliente
Le crescenti aspettative dei clienti continuano a spingere le imprese a migliorare la loro esperienza del brand attraverso tutti i canali. L’eccellenza in un canale non è più sufficiente; i clienti si aspettano la stessa esperienza di eccellenza in un negozio al dettaglio come quando fanno shopping online, e viceversa. Inoltre, essi sono sempre meno disponibili ad accettare esperienze negative; un sondaggio ha rilevato che l’89 per cento dei consumatori ha cominciato a rivolgersi ad un  concorrente a seguito ad una esperienza con il brand non soddisfacente. Il rovescio della medaglia: l’86 per cento ha affermato di essere disposto a pagare di più per una migliore esperienza di acquisto.

Una sana ossessione per migliorare l’esperienza del cliente è il fondamento di qualsiasi trasformazione digitale. Nessuna impresa è perfetta, ma i leader aziendali dovrebbero aspirare a correggere ogni errore o brutta esperienza. I processi che consentono alle aziende di imparare da ogni  interazione positiva o negativa con i clienti diventano fondamentali.

Questa mentalità è ciò che permette alle aziende di andare oltre ciò che è normale e renderlo straordinario. Se un rivenditore online come Zappos è più disponibile di altri su un prodotto, vi aiuterà persino a trovare l’articolo da un concorrente, se non lo ha in magazzino. Non c’è da stupirsi che il 75 per cento dei suoi ordini provengono da clienti abituali.

I leader delle imprese digitali di successo sanno che non è sufficiente sviluppare solo una o due delle 7 caratteristiche qui illustrate. I veri innovatori  devono eccellere in tutte e sette. Ma questo richiede una mentalità e un approccio operativo completamente diversi: ovvero, intelligenza collaborativa e social organization.

 2/Fine. Parte prima qui.