Mentre I comuni mortali hanno “progetti”, i leader hanno “sogni” e “visioni”. Senza sogni la storia non cammina, ma anche nei sogni occorre una misura se si vuole evitare un risveglio da incubo! Umberto Galimberti.

      La crisi che attanaglia ormai tutto il mondo, per primo quello occidentale, è figlia non solo del sistema desueto nel quale è nata, ma anche dei manager a tanti i livelli e in ogni settore, soprattutto finanziario. Eppure, quanti di questi dirigenti, gestori di responsabilità enormi, hanno seguito, a cominciare dagli americani, innovativi percorsi di formazione e perfino stage di sopravvivenza, per imparare a gestire le aziende che ora stanno chiudendo una dopo l’altra? Quanti sono i “manager alla Sun Tzu” che hanno applicato il famoso manuale cinese della guerra oppure le massime strategiche dei 36 stratagemmi? Quale parte di tale management rampante ha voluto applicare la “formazione Zen” alla propria azione quotidiana?

      Quanto più l’etica comincia a preoccupare settori sempre maggiori come commercio etico, finanza etica, carta etica delle imprese, etica di produzione per rispetto delle generazioni a venire, tanto più assistiamo a eccessi che sembrano contraddire una tale etica: remunerazioni e benefit astronomici per i manager, promesse di guadagni stratosferici (…e utopici) ai clienti, disprezzo per l’ambiente, avidità e cupidigia nella leadership delle imprese, di settori portanti nella finanza, nella politica e nell’economia. Di pari passo con questi fenomeni si specializza e si evolve la tecnica formativa, I formatori escogitano ormai tecniche sempre più raffinate per  accontentare (e al servizio di…) manager la cui unica voglia sembra essere quella di accumulare capitale. Avidità e cupidigia sono dunque in effetti i veri “titoli tossici” della finanza mondiale, come li definisce Jean-Paul Fitoussi,  di cui dovremmo liberarci. Ma la formazione che c’entra in tutto questo? C’entra eccome! 

      Coloro che sono o vogliono essere “in carriera” e che, per diventare leaders, si sacrificano e lavorano massicciamente in imprese e aziende grandi e piccole, in politica, nello spettacolo, nella moda, et cetera, e hanno, purtroppo, come motore del loro agire il desiderio di primeggiare (come etimologicamente insegna la parola leader da to lead), ambiscono così a gradi di potere e di successo economico sempre più alti.

      E sono tanti, questi uomini leader (pochissime invero le donne), che ora sono a spasso non senza averci prima depredato di buona parte della nostra “ricchezza”. Gli aspiranti alla leadership, per conseguire l’oggetto del loro desiderio, hanno quasi certamente seguito i più moderni tra: corsi di formazione, aziendali o “outdoor”, hanno studiato ProgrammazioneNeuroLinguistica, “time management” e “coaching“, si sono iscritti a stages per il raggiungimento dell’eccellenza, sono stati assidui frequentatori di lezioni di strategia, si sono impegnati su percorsi orientali come lo zen, il tai chi chuan, lo yoga, e altro ancora. Il tutto usato strumentalmente per poter “primeggiare”, comandare, guadagnare e gestire gli altri e noi.

      Molti manager, per seguire le loro ambizioni, assecondate da gran parte della formazione attuale, ci hanno portati in un incubo! Mentre I comuni mortali hanno “progetti”, i leader hanno “sogni” e “visioni”. Senza sogni la storia non cammina, ma anche nei sogni occorre una misura se si vuole evitare un risveglio da incubo! E perché? Per una ragione molto semplice che può essere sintetizzata con le parole di Gian Piero Quaglino: “ogni modello di leadership che trascuri la dimensione inconsapevole, presente ed attiva tra leader e collaboratori, è in realtà insoddisfacente“. In altri termini, se prima non conosciamo bene noi stessi e le pulsioni più profonde che ci muovono, sarà ben difficile affrontare in modo “ecologico” un percorso di leadership; ecologico nel senso del rispetto verso se stessi, dei collaboratori, dei clienti, dei fornitori e dell’ambiente, sotto tutti gli aspetti. E viene da sorridere, in tali casi, quando si leggono libri interi ed articoli scritti per promuovere la formazione “outdoor”! Dentro o fuori l’azienda, se la formazione stessa non si preoccupa di certi temi prodromici ad essa, ci sarà sempre asservimento a quel capitalismo d’assalto che ci ha portato alla crisi di questi anni.

      Fare formazione e leggere manuali sulla leadership, voglio dire, anche se offre strumenti validi per entrare maggiormente in contatto con le problematiche tipiche della materia, non consente tuttavia una piena integrazione delle pulsioni e spinte più profonde ed interiori che muovono l’individuo. Per compiere un cammino consapevole, ci si deve prima, rendere pienamente conto che “gli individui che arrivano a ricoprire posizioni di leadership stanno in realtà cercando di risolvere problemi personali che proiettano all’esterno“. Questa, almeno, è la tesi di un esperto: Kets de Vries, con il quale concordano Galimberti e Quaglino. Prima ancora di “fare formazione per la leadership”, l’aspirante leader, avrebbe necessità, dunque, di perseguire un grande traguardo esistenziale: conoscere se stesso, come uomo o donna! Essere, cioè, un individuo consapevole di avere, in quanto essere umano, altre parti della personalità con cui “fare i conti”, e tra esse il famoso lato oscuro, inferiore ed indifferenziato, che C.G.Jung chiama “ombra”. L’ombra rappresenta – rispetto all’io cosciente – un polo energetico opposto ma continuamente presente e complementare. Così, l’aspirante leader, per arrivare a questa consapevolezza, ha bisogno di imparare a conoscere le modalità con cui lavora dentro di lui “quella necessità” di comparire, di presenziare, di partecipare, di farsi vedere e riscuotere consenso, per guadagnare di più e arrivare sempre più in alto; bisogno, che ha radici profonde e che, se non soddisfatto, genera un grande senso di frustrazione e mancanza di identità! Promuovere, pertanto, la conoscenza di se stesso e delle proprie “patologie” è fortemente prioritario rispetto al lanciarsi nella corsa verso la comprensione dei principi generali della leadership e del management insegnati dalle varie scuole di formazione occidentali e orientali. Così riflette Umberto Galimberti “per essere seria e non velleitaria, la ricerca del potere deve avere quel tanto di patologico che è tipico di tutte le funzioni compensatorie che risolvono fuori di noi i conflitti che non siamo riusciti a comporre dentro di noi“. Non sarebbe difficile persino scoprire, dopo un’accurata ricerca su noi stessi (se solo fosse tentata da qualcuno), che – paradossalmente – possono essere altre, le cose che realmente interessano il nostro destino, il nostro daimon, molto diverse da quelle di fare il manager! Ma tutto ciò il formatore non lo può scoprire, non gli interessa.

      Queste dinamiche le aveva intuite bene anche Robert Louis Stevenson, quando scrisse “Lo strano caso del dottor Jekyll e del signor Hide” nel quale è descritto, splendidamente, in modo metaforico, il rapporto con la nostra parte più nascosta (to hide, in inglese, significa appunto nascondere). Il racconto ci fa riflettere sul fatto che, se la nostra parte ombra viene rifiutata, separata da noi e proiettata all’esterno, essa ci prende naturalmente la mano senza che ce ne rendiamo conto e senza possibilità di controllo da parte nostra (anche se abbiamo ben studiato tutti i principi della leadership!); solo quando la conosciamo e la gestiamo possiamo infine controllarla e, addirittura, utilizzarne l’enorme energia che sprigiona.

      Invece, come fanno tantissimi manager per affrontare le situazioni conflittuali e le battaglie di ogni tipo che la vita, non solo lavorativa, gli pone davanti? Certamente non imparano a conoscere se stessi ed il proprio Mister Hide. Si affidano, invece, ai tanti guru della formazione che spiegano “I 36 Stratagemmi” e “L’arte della guerra”, piccoli libelli oggi sempre più venerati e saccheggiati, spesso a sproposito, dalle scuole di management e di marketing.

      Ma, se vogliamo evitare i risvegli da incubo economico come quelli che stiamo vivendo, dobbiamo restituire alla filosofia e ai filosofi, come sostiene François Jullien, ciò che troppi formatori-guru presumono di insegnare nella formazione manageriale.

      Un esempio. I manuali cinesi, sulla guerra e sugli stratagemmi, ci forniscono uno strumentario di tattiche e comportamenti specifici già predisposti in modo oggettivo ed esteriore rispetto al nostro modo di essere e, anche se possono essere utilizzati quando ci troviamo di fronte a situazioni improvvise o di emergenza, non forniscono una base solida nel nostro rapporto con noi stessi nel “lifelong learning”! Bisogna tornare alla filosofia ed al CONOSCI TE STESSO: una strada efficace è costituita sicuramente anche dalla consultazione del I Ching (Yi Jing, il Libro dei Mutamenti), che è un libro strategico, ma viene usato per accordarsi in modo efficace al momento, e capace di legare il momento al proprio contesto interiore ed inconscio. La situazione presa in considerazione dal Libro dei Mutamenti può essere anche di non conflitto con l’altro da sé, quindi una situazione di fatto che può persino vederci in guerra con noi stessi e con le direzioni che la nostra vita vuol prendere, per il cui discernimento necessitiamo di un orientamento che ci corrisponda, che sia in armonia – in maniera ecologica – con il nostro divenire personale, con il Dao (Tao). Jung lo usava con i suoi pazienti quando non riusciva a cogliere appieno il materiale umano che si muoveva nelle loro profondità. Con l’Yi Jing si compie un’operazione fondamentale, diversa da quella insegnata – attraverso modelli precostituiti – dall’attuale formazione, per scegliere la strategia da applicare al momento. Si interroga il Libro con i bastoncini o le monete ed è il testo di risposta che indica precisamente allo stratega-consultante qual è la direzione che più si accorda con il Tao del momento e con il Tao personale (sia quello di Jackill che quello di Hide). Inoltre l’uso del Yi Jing fa qualcosa di molto valido nel lungo periodo, perché ci disvela strumenti strategici che appartengono già al nostro percorso interiore, strumenti (anche inconsci) che purtroppo, per ragioni emotive o altre, non sempre sappiamo ben vedere con coscienza e consapevolezza. Infatti spesso, nella situazione di crisi, è qualcos’altro, diverso da quello che vediamo, ciò che è più adatto per noi. Gli stratagemmi, usati senza la conoscenza dello Yi Jing, possono portarci a credere che il “nemico” sia sempre fuori di noi, mentre è importante scoprire, a volte dolorosamente, che spesso il nemico è dentro di noi ed è con quello che ci dobbiamo misurare e che, con quello, sovente non è facile adottare nemmeno i più efficaci degli auto-stratagemmi. Dunque, se si vuol tentare una conclusione, credo sia bene riflettere sul fatto che per accordarci alla situazione dobbiamo prenderla in considerazione in modo olistico, non solo considerando l’avversario da battere ma anche noi stessi, noi ed il nostro Mr Hide. Dobbiamo cioè riuscire a scoprire una serie di variabili, di cui siamo parte integrante con la nostra storia personale ed il nostro carattere, troppo estese per essere sempre efficacemente padroneggiate da una tecnica formativa qualunque la quale può pure aiutarci e rivelarsi vincente in tante occasioni ma, da sola, non ci supporta nel processo del Cambiamento Ecologico e nel trovare quindi uno stile di vita e manageriale più etico. Il manager moderno, che senta anche il problema dell’etica,  del conosci te stesso e della comunicazione con gli altri e con l’ambiente, può trovare grande giovamento nella consultazione dell’antico testo del cambiamento; naturalmente allo scopo di gestire quest’ultimo al meglio a partire dalle sue proprie potenzialità, spesso nascoste. Le situazioni più complesse, per le quali consultarlo, sono proprio quelle di dubbio, di impasse, di scelta, di crisi, riguardo a se stessi, ad altri e a situazioni di fatto createsi nel proprio mondo lavorativo. La pratica formativa dell’Yi Jing aiuta il manager ad inserirsi in modo armonico in un quadro più vasto il cui disegno complessivo può sfuggire allo sguardo anche attento del singolo. Le cronache economiche e giudiziarie sono piene di manager di tutti i tipi le cui ascese, poco rispettose di una più vasta dimensione armonica in cui chi ha responsabilità manageriali ha il dovere di inserirsi, sono state bilanciate da discese rapidissime aventi il compito di ripristinare l’armonia turbata.

Andrea Biggio